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◇◆◇　経営革新！１００人のコンサルが語る事業成功の秘訣　　　◇
◆◇　　　　　　　　　　　　　　第２２号【03/05/02】　　　　　　　　　　◇◆
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《今日のテーマ》


『なぜ部下を叱れないのか？』


〜はじめに〜


部下指導（指示命令・叱る・ほめる）には基準が必要です。基準が
あって初めて評価ができます。

管理者が部下を評価するためには、まず、自社の経営指針をよ〜く
理解すること。

そして、理解した経営指針を部下が納得するまで何度でも徹底して
伝えることです。

この経営指針が部下指導の基準になります。そして、部下をほめる、
叱る基準となります。

基準も示さず、部下をほめたり、叱ったりするから部下が混乱し、
うまく行かないのです。


〜テクニックで部下を叱ろうとするから思うようにならない〜


「部下の叱り方を教えて欲しい」管理者の皆さんから、このような
ご相談をたくさんいただきます。

ご相談をいただいた方に、少し突っ込んで質問してみると、ほとん
どが叱り方のテクニック、叱りことばなど、技術的な解決方法を求
めていることがわかります。

また、それで、問題が解決し、部下が思うように動くと勘違いして
いるようです。

このような考え方をしている限り、部下を叱ることはできません。

この考え方そのものに部下を叱れない原因があるのですが、肝心な
ことがどうも理解されていないようです。

自分の立場に置き換えてみるとよくわかるのですが、人はテクニッ
クでは動かないのです。

仮にうわべのテクニックだけで部下を動かして、それが部下に見抜
かれると、それまで積み重ねてきた上司と部下の関係が破壊します。

部下を叱るために、叱るテクニックを学ぶことはけっして無意味で
はありませんが、それより先に管理者自身が自らの職務を果たすた
めに、考えなければならないことがあるのです。


〜部下指導の基準が確立していないとタイミングよく叱れない〜


「叱る方法がわからない」と訴える管理者に、部下指導の指導方法
と指導基準が確立していない人が多いようです。

なにを叱るか、どの程度ならどう叱るかが、はっきりしていないの
です。

第一に経営指針に対する理解が欠けていること、指示命令と関連づ
けて、理解できていなことが遠因になっています。

どの企業にも経営指針があります。これが部下指導すべての原点で
す。

しかし、経営指針の共有度をチェックすると、管理者自身がこの経
営指針を理解していないことが明らかになります。

管理者自らが理解せずして部下の指導ができる筈がありません。

経営指針の理解が深まると諸問題、優先課題が見えてきますから、
部下の指導も的確なものになります。

部下の入社時、配属時、あるいはその都度、仕事内容・達成時期・
達成方法・その理由・報告事項など、部下が果たすべき必要事項と
方法をしっかり教え込むことができます。

ものごとはすべて、原因があって結果があり、基準が合って評価で
きます。

叱り上手の上司は、部下に指示命令する時に、もうすでに叱る場合
を頭に入れて指示命令を行なって行くのです。

だから叱る場合にも叱りやすいのです。

そして、このような上司は機会を逃さずしっかり部下を叱りますが、
部下は叱られても納得できるので、反発するどころか上司をより信
頼するようになります。

そして、部下と上司はともに成長してゆくのです。


〜話し手の発案権と聞き手の決定権〜　


上司が部下を叱る。

その結果、部下が素直に反省し、部下の誤りが改善された。また、
そのことで上司と部下の信頼関係が以前より強固になった。

上司がこのような望ましい結果を得るには、管理者が部下を叱る場
合の注意点として、次のようなことを心がけておく必要があります。

それは、なにを叱ったかも大切ですが、それ以上に、誰が叱ったか
ということが大切だということです。

部下は尊敬できる上司、好きな上司の言うことはじつによく聞きま
す。またこのような上司になら、厳しく叱られたいと望んでいます。

その逆に尊敬に値しない上司、嫌いな上司の話は絶対に聞かない。
嘘を言ってでも動かない。

もしも、嫌な上司の指示命令を真剣に聞いているように見える場合
は部下が上手にごまかしていると思ったほうが懸命です。

話し手に発案権があり、聞き手に決定権があります。部下にどう叱
るかとプランを練ることが発案権です。

しかし、話の決定権は話し手になく、部下・聞き手（相手）にしか
ありません。

上司が一生懸命、頭から汗を出して熱弁を奮って叱っても、部下が
「課長の今日の話は凄く感動した」と感じるのも、また「もう少し
言い方もあるのに…」と反発するのも聞き手に決定権があるせいで
す。

この聞き手の決定権に大きな影響を与えるのが、話の内容と日頃の
人間関係です。話の内容を前者、人間関係を後者とします。

そして、前者よりも後者の誰が話したかが聞き手の決定権に大きな
影響を与えているのです。

部下を叱れない上司に、部下との日頃の人間関係が気まずくなって
いるケースが多い。

部下を指導できない上司は、日頃の人間関係が問題で、叱るべきと
きに叱れない理由を、叱る技術の不足を理由にすり替えて、結果的
に自分をごまかしている。

このような上司は上司のあるべき姿を基本から見つめ直し、部下か
ら信頼される自分づくりをするべきである。

そうしないと将来性ある有為な人材をつぶしてしまうことにもなる。
また上司も駄目になってしまう。


〜人は自動を好み他動を嫌う〜


それには、まず、人の本質をより深く理解することが第一歩です。
人の本質に自動と他動の法則があります。

人は、自分の好きなことなら、どんなことでも喜んで自発的に行動
を起こします。しかし、他人から指示命令されると動きたくなくな
るのです。

たとえば、オフィスに来客があったとします。お客さんの姿を見た
女性社員が、『お客さんにお茶を出そう』と思います。

炊事場に行ってお茶を入れ、応接室のお客さんにお茶を出します。
この場合は女性社員の自発的行動で、心をこめてお茶を出してくれ
ます。

しかし、女性社員がお茶を入れようとしたときに、上司が「君、お
客さんだからお茶を出して…」と指示したとしたらこの女性社員は
どう反応するでしょうか？

自発的にお茶を出そうと思ったのだから、上司が「お茶を」と言っ
ても同じような気持ちでお茶を出せるでしょうか？　

なぜか、女子社員の気持ちはすっきりしないのです。

私たちに自動を好み、他動を嫌う本質があることがわかります。ま
たこのような場合、上司と女性社員の信頼関係も好ましくない方向
に微妙に変化して行くのです。

上司の他動作用が女性社員の自己重要感を低下させたからです。

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《今日のコンサルタント》
近藤　三城（こんどう　さんしろう）
カタリスト研究所所長

１９４７年生まれ。販売商社で営業の傍ら、関西言論科学研究所で
万人共通の話し方＝人を動かす条件、規則、法則を学ぶ。師範科修
了後、約３１年にわたる話し方法則の研究を更に深めながら経営者、
管理者営業担当者、一般社員対象に部下の指導育成・やる気促進・
組織活性化の研修・講義で東奔西走。ユーモアたっぷり、中身ぎっ
しりの研修・講演は「実践的」「わかりやすい」と毎回大反響、大
好評。話し方コンサルタント・研修トレーナー。


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《編集後記》
今日のコンサルタントの近藤氏は“話し方コンサルタント”です。
確かに、上司と部下である前に人間ですから、好き嫌いがお互いに
あります。もちろん部下は、好きな人や尊敬出来る人の言うことし
か聞きたくないですネ〜。飴と鞭を使い分けるとよく言いますが、
硬軟両様の構えで、常に自分も成長し、優秀な人材を育てるのも立
派な上司の役目だと、実感します。管理職にとって「誉める力」と
「叱る力」を備え、会社の意向を的確に伝えられる事が出来れば、
モチベーションも生産性も上がるし、バンバンザイですね！しかし、
話の決定権は上司になく、部下にあるというのは、ツ、ツライ(>_<)
（にしだ）

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