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◆◇　　　　　　　　　　　　　第２２５号【05/07/05】　　　　　　　　　　◇◆
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《今回のCONTENTS》

１．『ユーザー企業向けのＰＭＯ支援サービス事例』　中村　浩司
　　
２．今週のコンサルタントインタビュー

３．今週のおすすめメルマガ「人事制度は社員を成長させる仕組み」

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《今週のテーマ》


『ユーザー企業向けのＰＭＯ支援サービス事例』


私の専門分野であるＩＴプロジェクトマネジメントの中から、実際
に私が行っているコンサルティングサービスをご紹介します。

１年半ほど前になりますが、とあるきっかけで大手化学メーカー
（以下、某社）のＣＩＯの方からこんなご相談を受けました。


「全社システム再構築の検討を始めている。いろいろなコンサル
ティング会社やコンピュータメーカーから提案を受けているのだ
が最近のＩＴはチンプンカンプンでさっぱり分からんし、今後ど
ういう方向で考えたらいいのかも分からない。ちょっとＩＴの事
を教えてくれんか」


私にすればＩＴ業界や各社の動向、またＵＴのトレンドなどをお教
えするのはお安い御用なのですが、状況を聞くと何やらイヤな予感
がしたのです。

某社は過去数十年来メインフレームで基幹システムを構築して来て
おり、システム刷新は初めての経験。

しかも多くの役員さん達は、Ｓ○Ｐとか言うＥＲＰパッケージをド
カンと入れて、一気に刷新したらいいじゃないか、という安直な意
見（というか実態を分からずに雑誌の記事なんかで聞きかじった事
を一面だけ捉えて言ってるだけでしょう）もあり、困っておられた
のです。

そこでまず私が提案したのは以下の３点。


（１）各社の提案に対するフィードバックを一旦保留しましょう

（２）３ヶ月程度かけて、役員さんと現場のキーパーソンの方々に、
　　　 ＩＴの基本とトレンドを理解して頂きましょう

（３）各社の提案趣旨を理解できるようになった上で、各社の評価
　　　 を某社自身で行いましょう


こうして、まず３ヶ月間に亘り、週に一度の勉強会なるものを私が
進行役兼解説役となりスタートしたのです。

最初はいわゆる３文字略語（ＥＲＰ，ＳＣＭ…etc…）等の理解と、
なぜそのキーワードが提案書のその箇所で使われているのかと言っ
た、提案各社の意図の読み取りを含めて進めました。

次に提案書に登場することばが一通り理解できるようになった後、
ＩＴベンダーをどういう切り口で評価すれば良いのかをご指導し、
評価シートの雛形を作った上で、某社自身に中身を埋める作業をし
て頂き、その結果を私の方でレビューするという事を繰り返しまし
た。

最後は３ヶ月間の勉強の成果を発揮して頂く本番として、改めて提
案各社を呼びプレゼンテーションをさせ、質疑応答を某社自身で行
って頂きました。

当然ながら私の方もかなりサポートはさせて頂きましたが、あくま
で某社自身の言葉でベンダーとのやりとりができるよう、極力我慢
しました。

こうして３ヶ月余分に時間を掛けたおかげで、結果的には某社とし
て最適の選択ができたのです。

「最適」と言っているのは、システム化の目的や範囲、また業務を
どう変えるかなど、システム化においてＩＴ前に最も大切な事を、
コンサル会社に頼むのではなく、某社自身でやる事がシステム化成
功への第一歩だという事に某社自らが気づいたのです。

当初の某コンサル会社の提案では、「数ヶ月かけて業務の見直しを
行います。コンサル料金は約１億円」というような提案もあり、あ
やうく発注しそうになっていた所を、自分たちの努力で解決したの
です。

コンサル会社に頼んだ所で、実際はユーザー企業自身がかなりの負
荷をかけて業務の棚卸しを行ったり、あるべき姿を考える事に変わ
りはありません。

結局その後１年ほどかけて業務改革を某社自身で進め、コンサル会
社の手を借りる事をしなくて済んだのです。

３ヶ月間１２回の勉強会で私に支払われたフィーは２５０万円程で
すから、大変コストパフォーマンスの高い活動をされた実例でしょ
う。

こうして業務改革の方向性が見えた所で、改めてベンダー各社へ提
案依頼を行い、ベンダー選定を行いました。

但し今度の提案依頼は、前回のような漠然としたものではなく、シ
ステム化対象範囲と業務の在り方を某社自身で明確にした上ですか
ら、選定のポイントもより明確になり、スムーズに進んだのです。

また今回のシステム構築スタートを機に、全社で様々に動いている
プロジェクトを統括してマネジメントするＰＭＯチームを５名で立
ち上げ、そのフレーム作りもお手伝いさせて頂きました。

現在私の方はＰＭＯメンバーの一員として、週に１〜２日のサポー
トをさせて頂いております。

具体的には、

・プロジェクト実行計画の策定支援
・ベンダーのプロジェクト実行計画のレビュー
・システムアーキテクチャーに関するアドバイス
・プロジェクトの進捗管理支援
・プロジェクト遂行上の問題解決支援

などです。

プロジェクトの重要成功要因はたくさんありますが、中でも最も重
要なものは、「プロジェクトのプロセスを組み立て、早い段階でシ
ミュレーションし、リスクを減らす」と言う事です。

プロジェクトマネジメントには大きく２つの分野があります。

・マネジメントのプロセス
・エンジニアリングのプロセス

この２つは両輪ですが、明確に区別して考えるべきものです。
例えばマネジメントの要素の中には、

・スコープマネジメント

当初決めたスコープ（プロジェクトの実現範囲・機能範囲）が
追加変更になる場合、どのようなコントロールをすれば良いか


・進捗マネジメント

プロジェクトの進み具合を、どのようにして目に見えるように
するか（ここでは、「アーンドバリュー手法を使う」と言った
漠然とした事ではなく、そう言った手法を使って、どのように
紙に表し、どのような指標を毎週見続ければ進捗が見えるのか
と言った、極めて具体的なＷＢＳのレベルまで落とし込みます）

などいくつかのポイントがあります。マネジメントプロセスは、プ
ロジェクトの性質（規模・期間・利用技術・体制など）に関わらず、
汎用的に適用できるものですが、「どこまで深くやるべきか」はプ
ロジェクトによって異なります。

またエンジニアリングの要素の中には、

・システム構築プロセスの組み立て

どのような手順・成果物を積み重ねれば予定通りのシステムが
出来上がるのか（システム構築プロセスには、いわゆる雛形は
存在しても、その通りやればうまく行くというような決まりき
ったプロセスは存在しません。そのプロジェクトのための独自
のプロセスを組み立てる必要があるのです）

・アーキテクチャー

特にオープン系の技術を組み合わせたシステムを構築する場合、
ユーザー企業自身でシステム全体の整合性を保証する必要があ
りますが、得てしてそのようなノウハウは持ち合わせていない
などが含まれます。

エンジニアリングのプロセスは、プロジェクトによって毎回組み立
てが必要ですが、これに対する認識はベンダー自身もまだまだ浅い
のが現状です（「標準化／テンプレート」などの整備に力を入れる
のは良い事なのですが、そこで止まっている…標準で決めたやり方
をそのまま実行すればうまくいく…という大きな誤解があるのです）。

最近では各企業の中に「ＰＭＯ（Project Management Office）」と
名打った組織ができていますが、マネジメントとエンジニアリング
の両方をバランス良くサポートできている組織はまだまだ少ないの
が現状です。

私の方にも最近はこの「ＰＭＯ支援サービス」案件の要請を数多く
頂くようになりました。企業規模やシステム規模によって、サポー
トの度合いは様々です。

大規模なものでは、週に２日間のサポートを１年間続ける場合もあ
れば、週に半日〜１日を半年間継続するなど、お客様の力量（体制
やスキル）・案件の難易度・スケジュールなどにより都度決めさせ
て頂いております。

これまで経営コンサルタントの皆さんがサポートされて来た内容に
加えて、このＰＭＯ支援も現在経営者にとって最も必要なサービス
のひとつであると考えています。

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《今週のコンサルタント》
中村　浩司（なかむら　こうじ）
ビジットアンドカンパニー　代表

１９６２年生まれ。１９８６年、同志社大学法学部卒。システムイ
ンテグレータ、コンピュータメーカー、コンサルティングファーム
等を経て、２００５年独立。１９８６年より企業向けアプリケーシ
ョンシステム構築を中心としたシステムエンジニアを経験後、３０
００万円〜３０億円規模の大小３０のプロジェクトマネージャを歴
任。近年では、製造業のＩＴ導入プロジェクトにおけるＰＭＯアド
バイザー及びＩＴ企画支援コンサルタントとして参画する傍ら、様
々な企業に対してプロジェクトマネジメント、ＩＴソリューション
提案等の研修講師としても活動。特にプロジェクトレビューとソリ
ューション提案レビューを専門とする。ＰＭＩ認定　ＰＭＰ保有。


《私のお勧めビジネス書》

『仕事の哲学　ドラッカー名言集』
著者：Ｐ．Ｆドラッカー　出版社：ダイヤモンド社

ドラッカーの数多くの著作の中から本人が選んだキーワードを集め
たもの。短いことばの中に本質が詰まっていて、何百ページの書物
を読むよりも、この本の１ページの中の数行が忘れていたものを思
い出させてくれる。特に良いのは、解釈が載っておらず、読み手に
任されている点。大好きな１冊。
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《今週のコンサルタント・インタビュー》


●コンサルタントになったきっかけはなんですか？


私の場合は、最初から明確に「コンサルタントになるんだ」などと
言うものはありませんでした。そもそも「コンサルタント」の定義
もあいまいですしね。

システムエンジニアからスタートして、３０才頃からプロジェクト
マネージャ的な活動をしていました。

しかしその世界では、企業の在り方やＩＴの在り方などはすでに誰
かに決められており、手が出したくても出せない世界だったのです。
そこで思い切ってコンサルファームへ転職したのがきっかけでしょ
うか。


●コンサルタントとして一番心掛けていることはなんですか？


お客様の問題解決のお手伝いをする訳ですが、自分で解決してしま
うのではなく、ヒントを与え、お客様自身の頭で問題解決をして頂
くスタイルを意識して実践しています。

つまり答を見せ付けるのではなく、相手の思考プロセスに働きかけ
るという事です。そういう意味では、私の場合「教育者志向」なの
かも知れません


●コンサルタントを活用する企業にアドバイスを！


コンサルティングは量ではなく、あくまで質のサービスです。

ですので、大手のコンサル会社に頼めば良いサービスが受けられる
かと言うとそうとは限りません。

いろいろなコンサルタントに声を掛けられて、自分の気づかない部
分にスッポリはまり込んで来るようなコンサルタントを見つけられ
れば半ば成功と言えます。


●ＰＲ

私の行うコンサルティングサービスや研修の特徴は、現場レベルに
即した「現実解の追求」にあります。

ビジネスにおける様々な理論（フレームワークやメソドロジー）に
示される「理想解」と、一方で日々現場で展開されている「現状」
との間に「現実解」は存在します。

この戦略・方針レベル（何をすべきか）から、実務レベルへの落と
し込み（どうやってやるのか）に関して、いわゆる「現実感のある
コンサルティング」に自信があります。

またビジネススキル系の研修講師としても活躍しています。

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《編集後記》
今週のコンサルタント中村氏はＩＴ系コンサルティング、プロジェ
クトマネジメント（ＰＭＰ資格保有※）を得意としています。元々
はＩＴエンジニアですが、コンピュータメーカー、コンサルファー
ム等で経験を積み、今年独立されました。彼のコンサルティングモ
ットーは、企業競争力強化を支援する次世代の“経営支援サービス
モデル推進事業体”であること。つまり、システム系の業務改善、
人材育成、ＩＴ戦略に強みを発揮し、特に単なる座学研修でなく、
クライアントの問題解決に踏み込んだ実体験からの研修、人材育成
を可能にすることなのです。経営者に「何をすべきか」「どうやっ
てやるのか」を説いてくれるウレシイ存在です。また、最近ではビ
ジネススキル講師の評価も高く、全国各地で活躍中です！（にしだ）

※ＰＭＰ… Project Management Professionalの略。ＮＰＯ法人Ｐ
ＭＩが認定するプロジェクトマネジメントの専門知識を測る資格。

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