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◇◆◇　経営革新！１００人のコンサルが語る事業成功の秘訣　　　◇
◆◇　　　　　　　　　　　　　第２２７号【05/07/12】　　　　　　　　　　◇◆
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《今回のCONTENTS》

１．『ＢＩ(Business Intelligence)は社内改革の原動力』
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 大砂古　佳基
２．今週のコンサルタントインタビュー

３．今週のコンサルタントおすすめメルマガ
　　　　　　　　　　　　　 【プロが語るＩＴ化の成功条件】

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《今週のテーマ》

『ＢＩ(Business Intelligence)は社内改革の原動力』


男は、ぼーっと窓の外を眺めていた。
これまでの困難を克服したとの充実感でいっぱいであった。

あれは１年前。
株式公開業務を成功させ、一息ついていたときであった。

その時、社長が交代した。
新社長は、ハーバードビジネス出身であった。

突然、社長から男に呼び出しがかかった。

「このレポートは、どのようにして作成しているのか」

社長が聞いた。

男は答えた。ホストからデータをダウンロードする。
そのデータをロータスに取り込み、マクロを走らせると。

男の作成するレポートは、日本の事業全体を評価するものであった。
社長は、そのレポートを元に、本国へレポートしていた。

「そうか」

社長は言った。

「これからは、紙のレポートは出さなくてよい。
エクセルファイルをくれ」

男は、ショックを受けた。トップからファイルをくれとは。

他の役員のＰＣは、部屋の飾り物でしかないのに。
少なからず、期待を抱かせるものであった。

しかし、エクセルファイルか。社長はアップルを使っているのか。
ファイルを変換しなければならない。

男は社長室から戻り、早速ファイルを社長宛に送付した。

１ヵ月後、再び、男は社長から呼び出された。

「君に６ヶ月と予算４千万円を渡す。このレポートをデータベー
ス化して、誰でも見れるようにしろ。

私が、分析の切り口を自由に変えられること。目的は、この会社
の部長以上が数値をもって報告できるように変えること」

社長は、男に伝えた。

社長は就任以来、全体が見えないことに不満を募らせていた。
部長の報告だけでは。

即刻、男はパッケージを調査した。ベンダーも選定した。


　 ｜１ヵ月で要件定義をした。
　 ｜戦略を評価できる指標を選定した。
　 ｜社長が分析したい項目を付け加えた。
　 ｜当然、レポートの内容も含まれていた。


数値は、自動で計算し、定性的評価は、部長たちが直接入力する。
こういうシステムを実現することにした。


　 ｜要件を全部長に説明した。抵抗がかなり出た。
　 ｜一国一城の主だと、部長たちは思っていた。
　 ｜自分たちが報告する内容が正しいと主張した。
　 ｜それがガラズばりになるからであった。
　 ｜自分たちが分析したい項目を付け加えろとの主張もあった。


「放っておけ。まずは、全体が把握できるようにすることが大事だ。
部長たちの意見は、次のフェーズで吸収しろ」

社長は、男に伝えた。

実現する環境は、ネットウェアがベース。
ＰＣベースで構築し、運用することにした。

開発に取り掛かった。男がプロマネ兼パワーユーザ。
ベンダーからリーダー１名、新人４名という陣容であった。

開発は順調に進んだ。

が、データソースの調査から、ホストにデータがない項目があるこ
とが判明した。チームは、項目の優先順位を再設定して枠だけは作
っておくことにした。

また、経理規定どおりに処理が行われていないものが判明した。

売上は月末処理だが、返品は、１５日締めで処理している。
経理が半期に１度修正しているとのことであった。

返品を月末締めに変更するのは、経理部長をはじめ、営業からも強
い反対があった。顧客との調整があるので、先送りとした。

プロトタイプが出来上がり、実際のデータを使用してテストを行っ
た。

取り込んだデータの分析処理、レポート作成処理に思わぬ時間がか
かる。終了するまで１４時間だ。

ハードのＣＰＵ見積が甘かったのが原因だった。
ＣＰＵを交換し、４時間まで短縮した。

操作トレーニングを部長以上を対象に行った。
社長以外は、覚えが悪い。

前途多難だと、男は感じた。
秘書たちが部長に代わり入力するのではないかと。

カットオーバー後、バグの修正はあったものの概ね順調に推移した。
社長に対し２度ほど操作を教えただけであった。

部長たちからは何も言ってこない。

２ヵ月後、男は、部長会への出席を命じられた。

そこで思わぬ光景を見ることとなった。部長たちの青白い顔が見え
ていた。社長が画面を操作し、詳細を部長に質問しているのだ。

見ていないとは言わせない迫力であった。
それからであった。部長たちが入力をし始めたのは。

次第に部長たちの意識も変化してきた。
報告に数値を多用するようになって来た。

今回のプロジェクトから多くのことを学んだ。

社内の雰囲気を変えるには、経営情報システムが強力な武器となる
こと。

基幹システムが戦略をサポートしていないこと。
何が欠けているかを明確にできること。

何よりも、トップの支援がなければ、プロジェクトは成功しないこ
と。

男は、窓の外を眺めながら、次は、部長たちの要件か。
それと、基幹システムの更新だと思った。


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《今週のコンサルタント》
大砂古　佳基（おおさこ　よしき）
ブレインプロ有限会社　代表取締役

１９５５年生まれ。１９７９年、慶應義塾大学法学部卒業、１９８
９年、慶應義塾大学大学院経営管理研究科修士課程終了。モービル
石油株式会社、日本アムウェイ株式会社、ＳＡＰジャパン株式会社
を経て、２００５年、ブレインプロ有限会社設立、代表取締役就任。
ユーザ企業、ソフトウェアベンダー企業双方の経歴を有し、数々の
ＢＰＲ、システム構築、ＥＲＰ導入を経験。主な業務として、戦略
構築、情報化企画、情報化資源調達、プロジェクト実行支援を行な
っている。詳細はプロフィールをご覧ください。無料メールマガジ
ン「プロが語るＩＴ化の成功条件」を発行している。


《経営堂・詳細プロフィールはこちら》



《私のお勧めビジネス書》

『ザ・ファシリテーター』
著者：森　時彦　　出版社：ダイヤモンド社

同じダイヤモンド社の「ザ・ゴール」シリーズと同じく、小説仕立
てで、企業変革をどのように推し進めていくかを説明しているもの
です。ファシリテーションを理論的に学ぼうとする方の参考となる
内容が盛り込まれており、小気味よく読み進む内に要点が自然と頭
に入っていきます。

また企業変革へのドライブを掛けるために必要なことが盛り込まれ
ており、企業革新を目指す経営者の方には必読書であると言えます。

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《今週のコンサルタント・インタビュー》


●コンサルタントになったきっかけはなんですか？


直接のきっかけは、ユーザ企業としていろいろな経営改革、ＩＴ導
入プロジェクトを手がけていたのですが、その経験、ノウハウを生
かし、ソフトウェアベンダー企業に転職し、コンサルティングを行
なうようになったことです。

ちなみに、上記の事例は、私のユーザ企業在職中の実体験です。


●コンサルタントとして一番心掛けていることはなんですか？


経営者の方の事業にかける思いを一早く理解し、それを実現するた
めの方法をアドバイスすることです。

今やＩＴ革新なくして企業革新無しと言われる時代になりましたが、
ただ単なるＩＴ導入ではなく、その企業に合ったIT導入を目指し、
その企業の事業発展に貢献することです。


●コンサルタントを活用する企業にアドバイスを！


まず、御社が何をやりたいのかはっきりとさせることです。必ずし
もＩＴに直接関係がないことでも結構です。

しかし、それをコンサルタントに丸投げするのはやめましょう。

コンサルタントと共に、夢を実現していく、その姿勢がなくては、
成功するものも成功しません。


●ＰＲ


戦略、業務コンサルタントはＩＴが不得意です。ＩＴコンサルタン
トは業務が不得意です。そこを橋渡しし、業務とＩＴを融合させて、
新たな企業革新力を生み出すのが、私の使命だと考えています。

ＩＴは分からないと投げ出す前に、まず、ご連絡を。
“ＩＴはあくまで、道具です”


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☆☆今週のコンサルタントおすすめメルマガ☆☆

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投資も成功へ導く成功条件を、ユーザ、ベンダー双方の経験を持つ
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《編集後記》
本日は少し変わったスタイルでお送りしましたが、いかがでしたか？
大砂古氏は、モービルの営業系（ＧＳの投資採算）から、日本アム
ウェイの株式公開担当者として実務経験し、ＳＡＰジャパンでは創
成期からＥＲＰソリューションの導入に関わってきたという実力派。

ＥＲＰ導入はもちろん、情報システム全般、管理会計システム、株
式公開に向けた内部体制構築など専門性が高く、また語学力を生か
し、多数外資系案件も経験済みという、“国際派コンサル”です。

「経営活動とＩＴ活動の乖離」「ＩＴ活動の各段階の分離」「利害
関係者間の情報共有不足」この３つのミッシングリンクを埋める価
値を提供しています。また彼はユーザ側の経験とベンダー側の経験
の双方を有し、効果的な情報化を実現するための解決策を提供する
ことが強みとなっておりその経験を生かしたメルマガを発行してい
ます。詳細はセンター（この上↑）を見て下さ〜い(^Q^)/（にしだ）

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