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◇◆◇　経営革新！１００人のコンサルが語る事業成功の秘訣　　　◇
◆◇　　　　　　　　　　　　　第２９５号【06/03/10】　　　　　　　　　　◇◆
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めた大村氏の原動力の一つとなったのが、“具体的な問題を数式に
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《今回のCONTENTS》

１．『パソコンも無い会社がイノベーションに挑む』　柴山　直之

２．今週のコンサルタントインタビュー

３．今週のおすすめ情報

　　「トップセールス1000人から学ぶ売れ続ける会社の営業法則」
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《今週のテーマ》

『パソコンも無い会社がイノベーションに挑む』

以前お付き合いさせていただいた会社の話です。

「２代目に社長を譲っても大丈夫なように、今のうちに経営の基盤
を確立しておきたいのだが・・・」とのご相談です。

早速お伺いしてみたところ、正直ビックリさせられました。

建設関連の会社で従業員が２０名程の小さな会社でしたが、パソコ
ンが１台も無い。創業社長の下、他の会社を辞めて集まってきた自
称ハグレ者集団。

経営手法などどこにも見当たらないのですが業績は絶好調。
バブル不況の時ですら伸び続けたそうです。

きちんとした給与制度もボーナスも無い代わりに定年制度も無い。
７０歳近い人が第一線でバリバリ働いています。

ちなみにパソコンが無い理由はローマ字が解らないからだそうです。

『カナ入力』という手もあるのですが、考えるだけでめんどくさい
そうです。

現状を踏まえていろいろと検討してみたのですが、コンサルタント
という聞いたこともない部外者への拒絶を回避するために今回は専
用知識や用語、資料やワークシート等は一切使わず、会話のみで進
めてみることにしました。私が発信するのは様々な質問のみです。


＜例＞

・他の会社と比べてダントツに優っているのは何でしょう・・・？

・○○さんに指名で注文が来るのは何故ですか・・・？

・なぜお客さんは他のもっと安い会社に注文しないのですか・・？

・現場でお客さんは何を一番喜んでくれていますか・・・？

・他の部署の人に「○○○をしてくれたら、もっと○○○が良くな
るのに」といった要望はありませんか・・・？

・「これをやったらお客さんがもっと喜んでくれるのに」と思うこ
とはありませんか・・・？

・自分がやってみたら上手くいった事で、他の人もマネしたらいい
のにと思うことはありませんか・・・？

・自分の会社で「ダメだなー！」と思うことは何ですか・・・？
等々


成果主義賃金など当然あるはずも無い会社ですから、損得勘定無く
思ったことが次々と堰を切ったように各自の口から出てきました。

すさまじい量の情報とノウハウです。

これを私が様々なワークシートや分析ツールに当てはめて整理した
だけで、出来上がったものが、


　 １．小さな改善を積み重ねてきた『ノウハウ集』
　 ２．ＴＱＭ手法における『方針書』のベース案
　 ３．組織間のシナジー効果を高めるための
　　 『プライオリティー・マトリックス図』
　 ４．競合分析を伴った『コアコンピタンス・マップ』
　 ５・戦略マップ『Ｂ・Ｓ・Ｃ』のベース案 ・・・その他


普段からやっていたことを整理しただけにもかかわらずです。
正直なところこの結果には少々驚きました。

当然のことながら、そこから生み出されるものは次から次へとすば
らしいものばかりです。

イノベーションという言葉が近年大流行りで、言葉だけが一人歩き
しているような感があります。

画期的な新技術や新製品を生み出すことのように取られがちですが、
日々の小さな改善や改革の積み重ねが結果としてイノベーションを
生み出せる企業体質を育てます。

彼らは、


◎誰かが上手くやれたことがあると、すぐにマネをします
・・・・・・・（標準化）

◎上手くいったことはすぐに仲間に教えます
・・・・・・（水平展開）

◎部署にかかわらず、困っているときはすぐに手を貸します
・・・・・・・・（協働）

◎一度決めたことでも、上手くいかないことはどんどん変更します
・・・・・・（ＰＤＣＡ）

◎上司と部下がいつも（本当にいつも）よく話します
・・（コミュニケーション）

◎「お客さんが喜んでくれればいい」とよく口にします
・・・・・（顧客第一主義）


後から聞いた話ですが、この会社には皆で決めた約束事がありまし
た。

それは、『“ムリです”と言わない』ということだそうです。

これがイノベーションを自然とせざるを得ない原動力だったようで
す。しかも、あまりにも組織としての管理体制が不備だったことが
逆に幸いして、損得勘定無く皆のベクトルが当然のごとく顧客に向
いていました。

現在は方針管理や目標管理、その他の手法もいくつか導入していま
すが、必要以上に手法の細部にこだわることはせず、便利に道具と
して使っています。

数年前までは“個人レベルの工夫”だったものが、最近“企業のイ
ノベーション・ノウハウ”になってきています。

業績は相変わらず絶好調で、近々仕方なくパソコンを１台入れるそ
うです。あくまでも仕方なくだそうですが・・・。

余談ですが、つい先日突然大学生が会社訪問に来たそうで、皆あた
ふたしてしまったそうです。取引先でもある某大手企業に勤める知
人から「面白い会社がある」と紹介されたそうです。

「新卒採用という大問題が降って湧いてきた！」と喜ばれていまし
た。

企業様からよく「マニュアルを作ってほしい」とのご依頼を頂きま
すが、部外者のコンサルタントが作ったマニュアルはたいがいデス
クの奥にしまいこまれて眠り続けます。

様々なノウハウは社内に沢山あります。そのノウハウを集約しベー
スとして、社員の方々のベクトルを一方向に合わせることができれ
ば、イノベーションは自ずと生み出され続けるようです。


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《今週のコンサルタント》
柴山　直之（しばやま　なおゆき）
マネジメントデザインラボラトリ　代表

１９６１年生まれ。建設関連サービス会社に約１５年勤務の後、マ
ネジメントデザインラボラトリを設立しました。サラリーマン生活
で管理職や人事も経験し様々なコンサルティングを実体験する中、
手法の導入にばかりこだわり本来の目的であるはずの目標と成果に
対してはあまり責任を負おうとしないコンサルタントの方が多いこ
とに大きな疑問を抱きました。人材の育成が伴っていないにもかか
わらず、改革活動の名の下での社内の混乱やモチベーションを失っ
ていく人たちの姿を目の当りにし、『（１）企業の成長と（２）社
員の働く喜びと（３）お客様の成長をいかに実現するか』のお手伝
いが少しでもできればとの想いが独立の原点になっています。


《経営堂・詳細プロフィールはこちら》


《私のお薦めビジネス書》

『マネジメント　上・下』
著者：Ｐ・Ｆ・ドラッカー　　出版社：ダイヤモンド社

「企業の目的は利益ではない」といきなり書いてある。初めて読ん
だときは衝撃を受けました。今でも判断に迷ったときは必ずこの本
に戻ります。経営者のバイブルだと思いますが、かなりのページ数
（約１３００ページ）なので抄訳版「マネジメント−基本と原則」
がまずはお薦めです。

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《今週のコンサルタント・インタビュー》


●コンサルタントになったきっかけはなんですか？


　 独立を考えていた頃に、とてもすばらしいある経営者の方ととて
　もすばらしいあるコンサルタントの方に出会うことができ、

　 「経営を創造する仕事で社会に貢献するのも価値ある仕事です」
　と背中を押していただけた事が決断のきっかけです。


●コンサルタントとして一番心掛けていることはなんですか？


　 （１）もぐら叩きの如し目先の問題解決にならないよう、顧客企
　業様の企業力の底上げを目指しご提案させていただいてお
　ります。（企業様からの当初の御依頼内容と検討後の御提
　案内容が違う場合がよくあります。）

　（２）主役はあくまでも社員の方々なので、コンセンサス（感情
　的な納得）の育成を大切にし、とにかく時間をかけます。
　コンセンサスなき改革活動は百害あって一利なし。スピー
　ドも加速感が違います。

　（３）第三者としての客観性と、顧客企業様の改革スタッフとし
　ての当事者意識をバランスよく両立させるように心がけて
　います。

　（４）社員の方々一人一人までをしっかりとフォローできるよう、
　時間と労力を惜しみません。


　 沢山ありすぎて書ききれません・・・。


●コンサルタントを活用する企業にアドバイスを！


　 「コンサルタントを依頼して新たな手法を導入すれば会社が伸び
　るはず」

　・・・多分間違っていると思います。

　優れた経営手法は数多くありますが、現実の企業状況との整合性
　をいかにとるか、人材の育成は伴っているか、社内コミュニケー
　ションは成立しているか、企業理念は浸透しているか、人事制度
　は・・・等々。

　実は同時進行でやらなくてはならないことが山のように発生して
　きます。

　コンサルタントの多くは特定分野の専門家ですが、現実的にはか
　なりの総合力（ソフト・ハードの両面において）が要求されるは
　ずです。そのあたりの見極めがまずは重要かと思います。


●ＰＲ


　 『最小のコストで最大の成果』を目標に時間と手間隙を惜しくこ
　となく、お客様企業の抱える問題解決に全力で取り組みます。

　そして必ず成果へ結び付けて見せます。

　まずは今抱えていらっしゃる問題を具体的ではなくてもお聞かせ
　頂ければ、できる限りのご提案をさせて頂きます。

　 【無料相談】

　 ご相談や事前打ち合わせ等に対しましては一切の料金は頂きませ
　んので、どのような小さな経営問題でも遠慮なくご相談していた
　だけましたら幸いです。→　mail@consulgent.co.jp


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☆☆今週のおすすめ情報☆☆

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《編集後記》
アナログ体質とイノベーションは一見リンクしないように感じます
が、コンサルタント柴山氏がまず始めたのは、土台作りから。「イ
ノベーションができるような企業体質に変革すること」でした。彼
が入ったことで、従業員自身も気が付くことのなかった特性や役割、
個性などが次々に引き出され、ほんの少し交通整理してあげただけ
でこんなにも飛躍できるなんて、素晴らしいですよね〜♪既存の社
内体制では一生、何も変わらなかったでしょうし、「自分達は変わ
れるんだ！」ということさえも、気が付かなかったかもしれません。

「どうせウチなんか…」と思われた時点で成長は止まりますし、革
新への道はパッタリと閉ざされてしまいます。パソコンネタで言え
ば何を隠そう、私も入社した当時はカナ入力しか出来ませんでした。
今となっては自分でも驚き行動ですが、人は変われるのですから、
企業が変われないわけがありませんものね〜o(*^▽^*)o♪（にしだ）


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