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◇◆◇　経営革新！１００人のコンサルが語る事業成功の秘訣　　　◇
◆◇　　　　　　　　　　　　　第３４４号【06/09/08】　　　　　　　　　　◇◆
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《今回のCONTENTS》

１．『中小企業が人事制度を策定する上での
　　　　 社内体制（プロジェクトチーム）の良し悪し』　田和　尚久

２．今週のコンサルタントインタビュー

３．今週のおすすめ情報
　　　　 「社員研修・セミナー講師探し”の『研修堂』オープン！」

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『中小企業が人事制度を策定する上での
　　　　　　　　 社内体制（プロジェクトチーム）の良し悪し』


人事制度を策定するのは中小企業（大企業も一緒だが）にとって、
非常に大きなプロジェクトです。

人事制度は働く社員にとって憲法のようなものであり、その良し悪
し、というよりも企業にフィットするかどうかで、社員のモチベー
ションが大きく変わってきます。

中小企業は大企業と違って、それほど人材が豊富ではないのが普通
なので、“モチベーションの低下→退職”といったことになると、
企業に与えるインパクトも大きく、目も当てられない意状況になる
ことも珍しくありません。

バブル崩壊後の一時期はともかく、現在人事制度を策定または改定
使用としている企業は、リストラなどで策定しようとしているので
はなく、企業で働く社員にとって良かれという思いで策定しようと
していますから、余計つらいですね。

ではどんな人事制度がモチベーションをあげる良い人事制度かとい
いますと、それはやはり企業それぞれによって違うという回答しか
できません。

ある会社では成果主義的要素の強い人事制度が合っているかもしれ
ません。ある企業では年功的要素の強い制度が合っているかもしれ
ません。

また、会社の今までの歴史を完全に捨て去ることも難しいですから、
そういった過去の制度との整合性も問われるかもしれません。

重要なのは、自社の現状（フェーズ）にフィットした制度、または
将来を見越してフィットする制度を構築することですが、それと同
時に大切なのは、制度構築のプロセスです。

一般的に制度構築する場合、中小企業の場合以下の４通りの方法が
とられるケースが多く見受けられます。


　 １.社長が一人で策定する

　２.人事部的な部署の担当者（1名ないし数名）が、社長と協議の
　　 上策定する

　３.経営ボード中心のプロジェクトチームを立ち上げて策定する

　４.若手等一般社員も交えたプロジェクトチームを立ち上げて策
　　 定する


制度構築のプロセスも、企業の状況によって最良の方法は変わって
きます。しかしながら、新制度導入後の制度の定着度合いを見てい
くと、中小企業にとってこの方法が最適かもしれないという方法は
導き出されてきます。

まず、（１）の「社長が一人で策定する」です。どんなプロセスを
踏もうとも、最後はオーナーである社長がどんな人事制度を策定す
るのかは決断しなければなりません。

そういった意味では、社長が一人で決めてしまうというのは、シン
プルで効率的です。

しかし余程カリスマ性を持った社長が策定していないと、定着は難
しくなります。

何故なら働く社員にとって、社長が策定した人事制度は押し付けら
れた制度と感じるかも知れず、また現場の状況とマッチしない制度
になっているかもしれません。

また、一人で策定するとアイデアも偏りますし、重大な欠陥に気づ
かないかもしれません。そういった意味で社長が一人で策定してし
まうことには危うさが伴います。

では（２）の「人事部的な部署の担当者が、社長と協議の上策定す
る」はどうでしょうか？

人事に精通する担当者と社長が協議するのは、これもまた効率的で
す。かつ数名で協議しますので、より良いアイデアが出てきますし、
（１）よりは有効かもしれません。

しかしながら、現場サイドの社員から見ると、「人事部がまた勝手
に現場を無視して制度を策定している」と思われる企業が多いので
はないでしょうか？

この“また”と思われるところがスタッフ系のつらいところです。
現場サイドのライン部門のことをどんなに考えて仕事をしても、最
後はこの“また”で片付けられてしまうことがあります。

こうなると、制度の定着は難しいですね。

（３）の「経営ボード中心のプロジェクトチームを立ち上げて策定
する」はどうでしょうか？

企業に精通する経営ボードでプロジェクトを組むことは議論を活性
化させ、より良い制度を策定するには非常に良いことです。問題は、
参加者それぞれに持論があり、プロジェクトが進行しない（紛糾す
る）ケースが多いということです。

また、一般の社員からすれば、「経営陣が勝手に人事制度を策定し
ている」という感覚になる可能性が高いということです。

（１）から（３）のデメリットは、一般社員が「勝手に作られた制
度である」という意識を持ってしまうところです。

そういった意味で（４）の「若手等一般社員も交えたプロジェクト
チームを立ち上げて策定する」というのは一般社員が参画すること
によって、

＞＞自分たちも関わった、自分たちの意見も反映された制度

という感覚が醸成され、良さそうに見えますが、人事制度の予備知
識を持たない一般社員を混ぜてプロジェクトを進行すると、プロジ
ェクトの進行が非常に遅くなり（理解度の遅いメンバー配慮せざる
を得ません）、またメンバーへの負担が重くなってしまい、通常業
務に支障を来たす怖れが出てきます。

そうなるとメンバーの中には、露骨に手を抜く社員が出てきて、プ
ロジェクトのモチベーションに影響が出かねません。

こうやって考えると、どれも一長一短ですが、プロセスで考えない
といけない要点は、以下の３点です。


　 １．社長の意見が反映されている

　２．制度定着を考慮して、一般社員にも「関わった」という意識
　　　 を持ってもらう

　３．本来業務に支障を来たさないよう、短期、少人数で策定する


そう考えるとプロセスとしては、以下の方法が最適のようです。


　 １．社長、人事担当者を中心に少人数で策定する。

　 ２．一般社員の参画意識を高めるために、ある一定のタイミング
　　　 で部署ごとのミーティング等を開き、現状の進捗を報告する
　　　 とともに、一般社員の意見を集約する（良い意見があれば取
　　　 り入れる）

　 ３．制度構築のフェーズごとに経営ボードには説明を行い、オー
　　　 ソライズする。


何度も言いますが、人事制度も、プロセスも「これだ！」という正
解はありません。

今回導き出した解も、あくまでも、多くの会社の事例を集約し導き
出されたものです。

人事制度策定に当たっては専門家の意見を聞いた上で実際の作業に
取り掛かる方が良いでしょう。


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《今週のコンサルタント》
田和　尚久（たわ　たかひさ）
田和経営人事事務所　代表

１９６９年生まれ。９３年４月、三井生命保険相互会社入社、営業、
企画、総務、人事等を担当。２００３年６月より、人事コンサルテ
ィング会社である株式会社マングローブで、執行役員・シニアマネ
ジャーとして理念構築・人事制度設計・研修講師・採用実務等を担
当。２００６年４月、田和経営人事事務所を設立。


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《今週のコンサルタント・インタビュー》


●コンサルタントになったきっかけはなんですか？


　 社労士に合格し、コンサルティング会社出向したのがきっかけで
　 す。その後は、もう天職という感じで、気がつけば独立していま
　 した。


●コンサルタントとして一番心掛けていることはなんですか？


　 お客様の期待を良い意味で裏切る、つまり期待を超えたコンサル
　 ティングを行うということです。


●コンサルタントを活用する企業にアドバイスを！


　 自分の価値観を押し付けるコンサルタントではなく、一緒に考え
　 てくれる、一緒になって汗をかいてくれるコンサルタントの方が
　 長い目で見れば絶対いいですよ。


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☆☆今週のおすすめ情報☆☆

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《編集後記》
今回登場した田和氏は、言うならば「さわやか♪誠実♪♪熱心に業
務を遂行してくれそう♪♪♪」と思わず三段階活用？で表現したく
なる人事コンサルタントです。本当にすごーく感じの良い方で、人
事制度は提案内容にあまり差がでない領域ですし、お人柄の良さは
企業様がコンサルタントをお選びになる際にも大いに判断要素とな
るのではないでしょうか？人柄がいいのは分かったけど肝心の中身
はどうなのサ…？と思われた皆様、ご心配なかれ。実際に人事考課
者研修も評価が高いですし、自身の専門性を大いに発揮しています。

少し具体的に挙げると「先生」と称される職業にありがちな、上か
らものを言うのでなく、常に同じ目線を大事にされていますので、
彼と同世代の３０代ベンチャー企業経営者にとって“頼れる右腕”
として導入されるのには最適ではないかと思いますヨ〜。実は今回
のコラム執筆にしてもお時間が無い最中に無理にお願いしてしまい、
「大丈夫です。お盆休み中に書き上げますので！」と快く引き受け
て下さり「あっ、お休みはちゃんと休んで下さいね…」と恐縮した
ほどでした。ホント、何から何まで好印象ですよね（’ｖ’*) ♪

ちなみに…このコーナーでは執筆者の人柄に触れてお話する事が多
いですが、コンサルとして知識や経験も当然必要ではありますけど、
それ以前に「この人なら任せられるワ」という“信頼性”を勝ち取
るには、まず“人となり”が重要だと思っているからなのですヨ。
プラスやっぱりヨン様風スマイルですかね〜（*´▽｀*）（にしだ）


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