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◇◆◇　経営革新！１００人のコンサルが語る事業成功の秘訣　　　◇
◆◇　　　　　　　　　　　　　第３７０号【07/02/07】　　　　　　　　　　◇◆
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《今回のCONTENTS》

１．『生き残りを掛けた組織力強化処方箋
　　 〜サーバントリーダーシップと思考の習慣病克服』稲子　昭久

２．今週のコンサルタントインタビュー

３．今週のおすすめセミナー

　（１）【社長のつくり方−経営の法則＆マネジメント技法セミナー】
　 （２）【あさ出版：労務トラブルを未然に防ぐ就業規則セミナー】

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『生き残りを掛けた組織力強化処方箋
　　　　　　　 〜サーバントリーダーシップと思考の習慣病克服』


経営者よ！

貴方の重要な責任は明確なビジョンをコミットすることです。
後は全て社員に任せるだけです。

日本の産業は、中小以下の企業で全国の企業の９０％以上を占めて
いるということは、随分と前から言われつづけている。最初に誰か
が調べたのだろうが、あちこちのコラムなどでよく目にする。

私も盲目的にそうだと信じきってしまっていて、一度も調べたこと
がない。最近そのことがちょっと恥ずかしくなってきてしまった。
一度調べてみようと思う。

それはさておき、現在の環境下において、上場企業や大企業と言わ
れる企業は優秀な学生と相思相愛で結ばれていくが、中小、特に零
細企業においては片思いですらタブー視されてしまっているのが実
情である。

私がコンサルトで関った鉄工所がある。小さな町工場の社長さんに
は大学院まで出た優秀なご子息がいた。本人は金融に就職したかっ
たが、どこも受からなかった。

他にも大手、中小の製造業なども受けたがやはりだめ。結局父親の
経営する鉄工所に就職したが、元々の希望とは違ったせいか、やる
気も起きず、無気力状態が続いた。

当然他の従業員は不満を持っていたが、社長のご子息ということで、
我慢していた。社長はそんな従業員の気持ちを知りつつも、そのま
まずるずると過ぎていくうちに、業績に悪影響が出るまでに至って
しまった。

もちろん社員の不満から、モチベーションが下がり、モラルまで下
がってしまった結果、業績が下がってしまったのである。

その後、私は仕事の都合でその土地を離れ、数年後に鉄工所は整理
をしたと連絡があった。もしあのときに私が今のような知識を有し
ていれば、倒産させずにすんだのにと思うと申し訳なく思う。

アメリカのペンシルバニアにストナー社という小さな会社がある。
社員数は４０名程度の潤滑油などを製造販売する企業である。

その企業は、社員全員で経営そのものを考えていくという手法をとっ
ている。毎年利益を出しつづけ、大手にも負けないくらいの元気な
企業である。

特筆する戦略、戦術は色々あるが、最も特筆すべきことで、日本に
はまだなじみのない組織強化の手法を用いている。


「サーバントリーダーシップ」である。


日本でもごくわずかだが、サーバントリーダーシップを用いている
企業がある。愛知県のＪアート・レストランシステムズである。情
報保護法の関係もあるので詳細は省くが、倒産寸前だった会社をわ
ずか数年で黒字転換し、累積赤字も解消している企業である。

私も身をもって経験したが、倒産寸前の企業の社員というのは、心
がすさんでしまい、実に悲惨な光景がいたるところに見られる。こ
の企業が、サーバントリーダーシップを取り入れ、見事に組織を生
まれ変わらせている。

社員一人一人、パートにいたるまで、お客様目線で日々の業務全て
を決めている。そう、自分たちの行動を自ら決めているのだ。何故
そういうことが出来るのだろう。

通常、大抵の企業でマニュアル（手順書）というものが存在するが、
社員は大抵そのマニュアルどおりにやることに注力し、マニュアル
で処理できない案件が発生すると、だいたいは上司に相談するので
はないだろうか。

日本の企業には職務権限というものが根強く存在し、また誰もがそ
の存在は絶対必要であり、その存在に疑問を持つ人は少ないと思う。

その職務権限があるから、部長、課長、係長といった責任が明確に
なっているのだと信じているのではないだろうか。

その責任の範囲を超えると、責任外ということで判断を止めている
ことが多いと思う。

これは思考の習慣病と言うもので、その組織の決まりごと等の習慣
から、判断をしなくなってしまうことで、この他にも、社長がいう
からとか、忙しいからなどと言った理由で思考を止めてしまうこと
が多々見受けられる。

倒産しかけの企業では、お金がないから仕入れがし難いとか、先行
きの不安から業務そのものが停止してしまうこともある。

そんな思考の習慣病に最良の処方箋がある。
つまり、それがサーバントリーダーシップなのである。

欧米では随分と前から研究され導入されているのだが、あまりにも
東洋的な考え方のため見向きもされなかったものでもある。

サーバント＝奉仕者。責任あるものが、随行する人たちに奉仕する。

この奉仕というものが日本人はありがたいお坊さんの、身の回りの
奉仕をするといったＤＮＡがあったため、なんとなく現代社会にお
いては時代にそぐわないと思われたのではないだろうか。あくまで
も筆者の想像の範囲だが。

欧米では現代社会の中で見事にこの考え方を見事に取り入れたリー
ダー像を作り上げたのである。実は日本の社会の中でも、ある組織
はこの考え方に沿った活動をしている。

役職とは部員を指導するのではなく、部員さんの世話をすることだ
と徹底した考えのもと、部員の様々な要求に対して積極的に協力し、
部員のしたいことに見事に結果を出させているのである。

だからサーバントリーダーシップは決して今の日本人に合わないも
のではないことが実証されている。

サーバントリーダーシップを大まかに説明すると、組織の長が組織
の目標に皆を向かわせるときに、決して組織の目標を押し付けるの
ではなく、そこに向かう為には個人としてどのような事が出来るの
かの個人目標を立たせる。

そしてその個人目標を達成させる為のあらゆる環境を整えていき、
個人目標を達成させ、気が付いたら組織の目標も完遂させていると
いうものだ。

サーバントの要領としてはコーチングの手法を用いるのだが、実は
ここに落とし穴というより、サーバントの大きな特徴がある。

コーチングとは、リーダーが目的に引っ張っていく為、個々のスキ
ルを高めたり、環境を整えてあげたりと、目的に向かった指導をす
る。

つまり、上下関係をはっきりさせた上での指導方法だから、組織の
目標と個人の価値観が違えば、個々の思いとしては組織の目標とい
う気持ちが残りがちになりやらされ感が生じる。

サーバントは、個々には個々の目的のみを達成してもらう為にあら
ゆる手段を講じて環境を整える。

つまり個々の目的においては個々が主役になるのだ。

リーダーは純然たる奉仕者に徹するというもの。
コーチングだと思って開始すると、失敗してしまう可能性もある。

サーバントリーダーシップそのものは、個々が個々の目標に向かう
わけだから、当然モチベーションは高くなり、達成する確立が数段
上がる。その分組織の目標も達成率があがるというものだ。

又、個人としても、リーダーのサーバントのお陰で個人の目標が達
成できるわけだから当然リーダーに感謝の気持ちが芽生える。

リーダーも皆のお陰で組織の目標が達成できる分けだから当然皆を
大事にする思いが強くなる。個人の目標が個人の持つ能力から見て
高ければ高いほど、リーダーのサーバントに感謝することになる。

しかし、重要なことは、目標設定のときに個人の能力と目標とのバ
ランスを見ることだ。処方箋と名づけた理由はここにある。

どんな良い処方箋でも、処方を間違えると効果がなくなるどころか、
逆に副作用さえ起してしまいかねない。

単純に何かで知ったから取り入れるというのは危険極まりない。

サーバントリーダーシップそのものは素晴らしいが、処方する病
（課題：目標）の目立てが重要になってくるということだ。

ではどうしたら実行可能な目標が立てられるのか？

それは、企業のビジョンを明確にしていくことである。
不明瞭なビジョンを掲げる企業を職業柄よく見かけることがある。

例えば「業界Ｎｏ．１になる」とか「世界のブランド○○○」など
というものだ。

話が逸れるが、このレベルのビジョンしか打ち出せない社長であれ
ば、椅子を譲るか、勉強をするべきだと私は考えている。実際迫っ
たときもあった。

なぜならそのようなビジョンでどこに行こうとしているのか誰も判
らない。戦略の立てようがないからである。

その部下にしても戦略を達成させる為の戦術を立てられないから、
結果的に社長が口出ししてしまい「社長の言うことだから聞くしか
ない」ということになり、やらされ感で行動するのである。当然モ
チベーションにも影響が出る。

そのような組織から、組織改革を依頼されたコンサルタントもどう
いう方向に持っていけば良いのかわからず、結局当り障りのない研
修や講義で終わってしまうパターンを数多く見てきた。

私ならしどろもどろになっているところである。同じコンサルタン
ト仲間として、非常に可愛いそうに思うときが良くある。

話を戻して、このビジョンが明確になれば、あとは情報の３Ｋが全
てを決めていってくれる。情報の３Ｋとは、記録、管理、行動であ
る。

情報をコントロールすることで、その組織がビジョン達成に向けて
何をどれくらい、どのようにやれば良いかが明確に浮き出されてく
る。

当然その組織の価値観などでも行動パターンは変わってくる為、同
業他社と同じ事をする可能性は低い。つまり独自能力も養われてい
くことになる。

冒頭に中小、零細企業は人材確保が難しいと記述したが、優秀な人
材は学校の勉強が出来る人間とは限らない。否、なまじ高レベルな
学問を受けた人間ほど、そこにしがみつき、新たなものを取り入れ
ないということをよく見かける。

筆者も決して学問的に胸を晴れるような履歴は持ち合わせていない
が、偶々倒産しかけた会社に就職したばっかりに、会社再建という
大きな勉強をさせてもらったり、上々準備の企業のガバナンスを構
築させてもらうことなど、偶然にも大きな変化の中で仕事をさせて
もらったため色々な勉強が出来た。

コンサルを手がけた中小、零細企業の殆どが明確なビジョンを持ち
合わせていなく、社員は只管日常業務の腕を磨くことだけに専念し
てきた結果、経営が出来ない体質になっているのではと観察してい
る。

一般的に、日本の企業は戦略に弱く戦術に強いと言われている。欧
米はその逆だ。経営者がビジョンを明確にしないため、戦略が立て
にくい。又何とか立ててもどのレベルに達すればいいのかが、やは
り明確にしづらい。

今までの日本社会では、海外からの脅威はさほど感じなかったが、
ここ最近ではそうとも言っていられない状況になってきた

ＣＳＲ（企業の社会的責任）が明確にならない企業は淘汰されると
言うこともここ数年大きくなってきた。環境問題などもそうである。

実際、殆どの都道府県区市町村では環境に対する条例が発令されて
いる。今は罰則規定がないため、無視しても大丈夫な状況が多々あ
るが、京都議定書などにより今後厳しくなると断言できる。

株式市場を見ても、外人投資家が年々倍増する勢いであり日本の企
業がターゲットになってしまっていることは紛れもない事実である。
Ｍ＆Ａも視野に入れておかなければならない。

そのような環境の中、我組織がどうなるべきなのかのビジョンを明
確にし、社員一人一人のしなければならないことを明確にすること
は今後生き残りを掛け重要になってくる。

つまり、好むと好まざるに関らず、ビジョンを明確にしていかなけ
ればならないのである。その責任が組織のトップに求められている
のである。

中小、零細企業でよく見かけるが、人の財より蔵の財。
つまり人材より金庫のお金のほうが大事ということである。

気持ちは痛いほどわかるが、その意識革命をする必要がある。

筆者が資本金２０００万で累積赤字８億を再建していたとき、命令
に従わない部長がいた。お金に関する不満からである。

支払日近くになっても手形決済の額が何とかあるだけで現金払いの
分まで残っていなかった。当然売掛の早期回収や、手形ジャンプの
依頼などできる限りのことをした。

結果ないものはない為、部長に取引先に支払いの先送りをしていた
だくよう依頼したが、そっぽを向いたまま返事もなかった。

その部長の気持ちもよくわかる。気まずい空気が漂う中、私はデス
クに座っていた。そのとき、２３歳の女性社員がそっと一冊の通帳
が差し出され、「使ってください」と。

「私、○○（会社名です）が好きなんです。常務（当時まだ私が若
かった為、社長はリタイアした元役員に依頼していた）が一人で立
ち上がって、皆のために苦労しているのをずっと見ていたら、自分
も出来ることは協力したい」と申し出てくれた。

毎月繰り返されるこの状況を見かねて、通帳をずっとロッカーに入
れていたのだそうだ。私は言葉につまり、唯、だまって彼女の顔と
差し出された通帳とを交互に見比べるしかなかった。

その光景を見ていたほかの男性社員がまわりの社員に声を掛け、数
人が手分けして担当している仕入先に支払いの先送りを頼んでくれ
た。

財務状況他、数値的なことは社員に公開していた為、その後は毎月
私から何も指示をしなくても、社員が自主的に仕入先への依頼をし
てくれていた。

仕入先や取引先からもわが社の社員は会社のことを真剣に考えてい
るとありがたい評判まで頂くことができ、その後４年で累積は半分
になり、危機的状況には変わりは無いものの、皆の顔にはやれる。

絶対にやるぞとの表情が伺われるようになった。２３歳の若い女の
子の立ち上がりで、周りの社員が変わり、組織の体質が変わったの
である。

その出来事があったときは気付かなかったが、４年後に振返ってみ
ると、きっとその女子事務員は「私みたいな入社２年ほどの若い無
役職の女の子が、会社の重要事項に口を出すなんて」と数ヶ月悩み
つづけたのだろう。

その結果、資金面での協力を申し出てくれた、小さな意識革命から
４億の累積を減らすまでに到ったのである。

改善ではなく、改革、革新である。
あのときの小さな革新が大きな変化をもたらしたのである。

蔵の財で、改善をすることは出来るが会社の革命をすることは難し
い。しかし、人の財は会社そのものを大きく変える。そしてお金の
無い企業であっても、人財はいるということが大きい。

部長に無視されたとき、自分の中で、経営に対し翻意を示すものは
会社から去ってもらおうという気持ちが心の中に生じ、葛藤をした
ことが、数年後非常に恥ずかしくもあり懐かしくもある。

そのときは様々な事情があってそのような考え方をするわけだが、
皆が同じ目的を共有し、そこに向けた小さな革命があれば必ず一人
一人が自己責任でやれることをやってくれる。

その力こそ、会社にとって一番大きな財である。

今、中小企業の社長がほんの小さな目標でも良いから、絶対に達成
しようというビジョンさえ持てば、将来は大きく変わるのである。

色々書いてきたが、サーバントリーダーシップの言うところの奉仕
というものは、社長を頂点とし末広がりの組織ではなく、顧客に一
番近いところを頂点とし、夫々の組織のリーダーが社員の力を１０
０％引き出すために様々な環境を整えていく逆三角型の組織だとい
うことである。

またここでいう社員の環境を整えるというのは、単に新たな仕組み
を構築することではなく、社員自身が納得して行動を起せる環境と
いうことです。

人のいるところには人は居らず、人のないところに人がいる。小学
校のときに何かで聞いた言葉ですが、確かにその通りだと思います。

大企業だと倒産しかかっても、法律で守られているから、社員は生
き残れる。だから大企業の社員ほど無責任になり、思考の習慣病に
逃げ込む人が大半なのです。

小さな企業ほど社員が敏感に反応します。零細、中小企業と言われ
る企業ほど、意識の改革による成長企業になりやすいのです。

社長さん。

自分を信じ、社員を信じ、折角、今存在する組織を皆が安心して働
ける企業にして行こうではないですか。

誰かの調査では、

“日本の企業の９０％以上を中小、零細企業が支えている”

その言葉どおり、中小、零細企業の社長さんがそのことを自覚し、
自分たちが社会に果たす使命は社会を支えることだと受け止めたと
き、必ず素晴らしいビジョンを思い出すと確信しています。


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《今週のコンサルタント》
稲子　昭久（いなご　あきひさ）
ＷＩＮＧ．Ｃｏ　代表

１９６１年生まれ。１９９１年に入社した船舶機関部品商社の倒産
の危機に直面し、一人で立ち上がり、関連企業、取引先、銀行など
をまわり、再建計画書を提示し、協力を取り付け、再建した。その
後、経営コンサルタントＷＩＮＧ．Ｃｏを立ち上げ、企業の上場準
備やＩＳＯ取得に携わった。２００４年に大証二部上場のメーカー
から組織改革を依頼され、経営品質向上プログラムを導入し、関西
経営品質特別賞を１年で受賞させた。同時にＩＲも導入し、株価を
５倍にした。そのほか、セグメント別マネジメントの仕組みを構築
するなど、独自のビジネスモデルを数多く構築してきた。


《経営堂・詳細プロフィールはこちら》


《私のお薦めビジネス書》

（１）『最強のスモールビジネス経営
　　　　　　　　　 ―もうけ続ける会社の経営品質はどこが違うか』
　 著者：加護野　忠男　出版社：ダイヤモンド社　　価格：￥ 1,890

優れた中小・中堅企業は明確な価値を顧客に提供する。米国と日本
で経営品質賞を受賞した中小・中堅企業は、どのような経営を行っ
ているか。もうけ続ける会社の共通点とは。日米７社のケースから
その本質を探る。紹介企業ごとに、筆者が違うが、いずれの方も経
営品質向上プログラムに精通していますので、各企業の性質から見
た分析をしています。
http://amazon.co.jp/o/ASIN/4478374988/consulgent-22/ref=nosim

（２）『ＣＳＲマネジメント
　　　　　　　　 ―ステークホルダーとの共生と企業の社会的責任』
　 著者：水尾　順一ほか　　出版社：生産性出版　　価格：￥2,730

日本人にはまだまだなじみの薄いＣＳＲですが、有名大手企業の不
祥事から倒産にまで追い込まれる現状をしっかりと見つめ、今後の
日本の企業の進むべき方向が明確に記されています。
http://amazon.co.jp/o/ASIN/4820117912/consulgent-22/ref=nosim

（３）『八甲田山死の彷徨』
　 著者：新田　次郎　　出版社：新潮社　　価格：￥540

ビジネス書ではないですが、よくよく読んでみると、成功組織と失
敗組織の違いが良くわかります。リーダーシップのあり方、計画の
立て方、部下に対する環境づくり、事前準備、問題遭遇時の判断材
料など、実に現代組織においても学ぶべきところがあります。
http://amazon.co.jp/o/ASIN/4101122148/consulgent-22/ref=nosim

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《今週のコンサルタント・インタビュー》


●コンサルタントになったきっかけはなんですか？


　 「小さいころに親から苦労した分だけ偉くなれる。苦労は買って
　 でもしなさい」っていわれ、いつの間にかそういう習慣がついて
　 しまい、なにか問題があるとすぐ引き受けていくうち、会社再建
　 や、上場の準備や上場企業の組織改革までできるようになってい
　 たんですね。

　もともと経営をしたいと思っていたわけではないので、自分のス
　 キルが経営者の役に立てたらいいなと思ったから自然とコンサル
　 トをするようになっていました。


●コンサルタントとして一番心掛けていることはなんですか？


　 専門的にならないことですね。

　幹部クラスにコーチングの研修をしてほしいとか、ＩＳＯの取得
　 依頼などの、各問題に対してもぐらたたきのような依頼が多いた
　 め、その部分だけを請け負うと結局企業にとって無駄なことをさ
　 せてしまうことになりかねないので、経営全般をみてアドバイス
　 するようにしています。

　あとは、独善的なアドバイスにならないようにしています。立場
　 上、依頼者がこちらの話をじっと聞いていますが、本音は違うこ
　 とがよくあります。

　コンサルティング中にありがちなことですが、受ける側が自分の
　 考えをとめてしまい、こちらに答えをもとめようとします。

　結局失敗の元になりますので、依頼者が本当に困っていることを
　 よく確認するようにし、そこに向かった研修や講義などになるよ
　 うにし、研修や講義を受けた人に役立つように心がけています。


●コンサルタントを活用する企業にアドバイスを！


　 私が心がけていることにも通じますが、よくありがちな依頼で、
　 研修や講演など、依頼者（担当者）の年間目標にしたがって依頼
　 されることがありますが、そういう場合は、本当の問題を考えず
　 に依頼されてくることがほとんどです。

　本当の目的をはっきりさせ、それが企業のどの問題に対して依頼
　 しようとしているのかを経営者がしっかりとつかんでいないと、
　 研修のための研修であったりします。

　特に中小企業は財務的に厳しい企業がおおいですので、依頼者
　 （担当者）に任せっきりにならずコンサルタントと事前の打ち合
　 わせを行い、以後の会社に役立てることが大事です。


●ＰＲ


　 企業の問題点を解決することを多く手がけてきました。企業の中
　 側からは気づかない問題を発見し、そこに処方箋をいれながら全
　 体の最適化した組織作りを得意としています。

　そのため、経理、総務、法務、労務、営業企画、経営企画と広範
　 囲に深く精通しています。

　一般的な解決策を施すのではなく、企業にあった独自のビジネス
　 モデルを作り上げることを常に実施しています。


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☆☆今週のおすすめセミナー：その１☆☆

　　　　　　　　　　　“社長のつくり方”
企業幹部・役員のための経営の法則＆マネジメント技法

　〜外資系ファームと上場企業の参謀を経験したコンサルタントが
現場での実践と失敗から編み出したノウハウとは？〜

経営に必要な「経営免許」。この経営免許を取得するための「教習」
「進化した仕事の技法「企業演出」の３つのテーマを解説します。

今回のセミナーを受講することで「経営」がわかり、「具体的な仕
事の進め方」がわかり、そして「会社を発展させる方法」がわかる
ようになります。

■主なセミナー内容

１．なぜ経営には免許がないのか？⇒「経営免許」６つの必修科目！

　（１）法律・企業倫理と職業倫理
　（２）会社の部品とその機能、会社が動くメカニズム
　（３）会社の問題解決
　（４）経営の法則性
　（５）会社の動かし方の技能、会社の問題解決の技能
　（６）経営の技能→マネジメントの進め方

２．経営トップ・役員に求められる“高度な仕事の進め方”
　 ⇒戦略コンサルが実際に使っている、進化した仕事の技法とは？

３．問題解決型だけはもう古い！強みを最大限に活かす“企業演出”
　 ⇒会社の良い部分がより輝く、企業の演出の手法

４．ケーススタディ

■日　時：２００７年３月８日（木）９：００〜１２：００
■参加費：５，０００円（１名様）／東京渋谷にて
■講　師：前田　隆敏（カンパニープロダクション代表）
http://www.keieido.net/pageidx3_catg0_agentflg0_career0_area0_idx129.html

※参加者全員に講師著書「コンサルタントの失敗から学ぶ経営革新
の法則」（1,890円）をプレゼント！

☆詳細＆申込み→ http://www.keieido.net/seminar-t/cons_01.html

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☆☆今週のおすすめセミナー：その２☆☆

　　　　　！！！労務トラブル急増中！！！

採用トラブル、残業代トラブル、解雇トラブル、セクハラトラブル
・・・“御社の就業規則で、予防できますか？！”

『社長！その就業規則ではヤバすぎる』を出版した著者であり、セ
ミナー講師の山田氏のもとには、労務トラブルが日常的に持ち込ま
れており、ここ数年は激増傾向です。

就業規則の整備は、これからの時代ますます大切になる経営戦略で
す。事前に手を打っておくことでリスクは大幅に軽減されます。
是非、ご参加下さい！

■講　師：山田　順一朗先生（社会保険労務士、行政書士）
■日　時：２００７年３月１３日（火）１３：３０〜１６：００
■会　場：サンシャインＣＩＴＹ　文化会館７Ｆ（豊島区）
■参加費：１５，０００円（税込、書籍・資料代含む）

※ご参加者にはもれなく山田順一朗先生の著書『社長！その就業規
則ではヤバすぎる』（1,470円）をお付けします。

★詳細＆お申込みは→　http://www.keieido.net/asa/01.html


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《編集後記》
今週のコンサルタント稲子さんは現在、上場企業に於いて経営企画、
ＣＳＲ、ＩＲ等をお手伝いされています。コンサルティングの特徴
として、経営者が自己＝会社のビジョンをしっかりと持ってさえい
れば、それを具現化させ、コンテンツ作り迄サポートすることです。

またそんな彼が提供する「サーバントリーダーシップ」。サーバン
トは召使という意味があるため、当初は指導者と召使という正反対
のことを定義している矛盾に「おや？」と首を傾げた方もいらっし
ゃったと思いますが、今は意味や効果を広く知られてきていますね。

このスタイルで個人的に気になるのは「リーダーにはカリスマは必
要ない。成功することによってカリスマは生まれる（以下略）」と
いうくだり。この場合の成功とは部下がいないと実現しないですし、
リーダーが経営者以外なら、部下の中からリーダーが生まれ→成功
と共にそのリーダーが認められ→カリスマとなる！ということにな
ります。きゃ〜ステキー♪やはりこのことからも、企業は“人”で
成り立っているということを実感します。また基本は「リーダーは
部下の成功だけに奉仕すべき」ですから、リーダーとなるべき人物
にはそれなりの“ウツワ”が必要なようです（￣▽￣;）（にしだ）


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◆◇　発行元：経営コンサルタントの購買代理エージェント　◆◇
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