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◇◆◇　経営革新！１００人のコンサルが語る事業成功の秘訣　　　◇
◆◇　　　　　　　　　　　　　第４８９号【09/06/03】　　　　　　　　　　◇◆
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セミナや読書から出会った素晴らしい言葉のエッセイ集、異色の
スピリチュアリストのヒデザブロウが読む人の幸せを願い、
祈りと気をこめて、さらに言葉に色をつけてゆきます。

この先達のマスターたちが残していった
価値ある言葉集に触れていただければと思います。

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《今回のCONTENTS》

１．『改革は、経営の実態と業務の実態を知ることが決め手』
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 佐藤　誠

２．今週のおすすめセミナー（6/19大阪）
「今日から出来る売上即効セミナー〜理論じゃメシは食えない！
　　　　　　　　　　　　 売れてるヤツは一体何をしているのか？」


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『改革は、経営の実態と業務の実態を知ることが決め手』

巷では、「１００年に一度の経済危機」がうたい文句となっていま
す。企業において改革が叫ばれるのは、景気の後退時よりも、将来
の不安材料に備えてという理由で、比較的、世の中の景気が良い時
の方が多いようです。

しかし、今回のように明らかに、かつ急激に景気が冷え込んでしま
うと、改革というよりはむしろ「リストラという名の人減らし」が
最優先となってしまいます。このようなことは、非業と虚しさを助
長させるばかりです。

では、改革とはいったい何なのでしょうか。

例えば、製造業において工場の設備を一新したとすると、これは改
革に値するのでしょうか。これはこれで、製造部門の生産性が向上
するなど、工場としての大きな投資効果が期待できますが、俗に言
う経営環境の変化に追随していくとうレベルには至りません。

一方で、中堅・中小企業に非常に多く見られる改革の旗印は、「組
織変更」です。手を替え品を替えではありませんが、「組織を変え
る」ことが改革であるという認識がはびこっているという印象を強
く受けます。

しかし、組織だけを変えても現実的には、ほとんど何も変わらない
（効果が出ない）ため、何かある度毎に、組織変更が繰り返し行わ
れるというのが、中堅・中小企業の実態です。

読者の皆さんにも、思い当たる節はありませんか？

では、何故、単なる組織変更が改革・改善の効果が出ないのでしょ
うか？今回は、ここに焦点を当てて話を進めていきたいと思います。

企業が起業された時点では、おそらく大半の仕事は社長中心に回っ
ていたはずです。規模が大きくなるにつれて、一人で全てをこなす
ことができなくなり、機能単位に分業するようになります。この機
能の単位が組織ということに繋がっていきます。

従って、「組織は仕事（業務プロセス）ありき」ということになり
ます。日本の中堅・中小企業においては、その多くが「仕事は人に
付いています」ので、組織をいくら変えても、やってる事は変わら
ないのが実情です。

そして、やっていることが変わらない以上、会社は何も変わりませ
ん。変化を求めるならば、組織を変える前に、組織の壁を超えて仕
事の仕方を変えて、この新たな仕事を最も効果的に行える組織を考
えていくというのが手順となります。

しかし、中堅・中小にとっては、中々、この組織の壁を越えられな
いのもまた事実です。

例えば、業界を問わず企業においては、「在庫削減」ということが
よく言われます。必要以上に在庫が積み上がっていく過程は、単に
一部門ではなくマーケティングや営業、製造といった組織機能が複
雑に絡み合っています。

そのため、単純に在庫削減と言われても、中々、自分達の問題とし
て取り組むことは難しく、「これは会社の問題」として棚上げされ
てしまいがちです。

解決するには、他部門を巻き込まなくてはならないのですが、日々
のルーチンワークに追われて、中々、ここができないのが中堅・中
小企業です。

では、この「会社の問題」という認識を「自分達の問題」と捉えて
もらうにはどうしたら良いのでしょうか。

そのためには、この必要以上の在庫が自社の経営にどのような悪影
響を及ぼしているのかを、幹部社員の一人ひとりが理解することが
重要と考えます。この自社の経営の実態は、財務諸表の貸借対照表
（Ｂ／Ｓ）や損益計算書（Ｐ／Ｌ）等に現れます。

そして、「必要以上に在庫が積み上がる」ということは、次のよう
な経営への悪影響を及ぼしていることを財務諸表を通じて読み取り、
発見と驚きを体感することが大切です。


１．資産（在庫）は増加するが、「売掛金や現金」といった換金
性の高い資産は増えません。

２．一方で、商品、製造に必要な原材料、部品等の仕入によって、
「買掛金」が増加します。

３．商品や製品が売れずに在庫となるということは、入ってくる現
金よりも、出ていく現金が多くなってしまうため、運転資金として
の短期の借入金が発生（増加）します。

４．借入金が増えると利息を払わなくてはならず、益々、資金繰り
が大変になります。


自社の財務諸表から、このような情報を中堅社員以上の皆さんが、
読み解くことができれば、「在庫削減」は、会社の問題という他人
事ではなく、是が非でも解決しなければならない問題として感じら
れてくるはずです。

ここが単に上司からのお仕着せではない、自主性が生まれ、モチベ
ーションが高まる第一歩です。

「え、ひょっとして我が社は、結構、資金繰りが大変なんじゃない
の？」、あるいは「これでは、働いても働いても、利益の大半は利
息の支払いに回っている」という発見と驚きが改革の原動力となる
ということです。

そういう意味において、財務諸表を読み解ける幹部社員を増やすと
いうことは、改革を推し進めて行く上でのモチベーションを高める
決め手の一つ（最初の一手）として非常に有効と考えます。

皆さんの会社で、財務部門の人たちを除いて、この財務諸表が読め
る人がどれだけいるでしょうか？

しかし、財務諸表が教えてくれることは、ここ迄で、この先の「ど
うして必要以上に在庫が積み上がるのか」という、その理由までは
分かりません。ここから先は、各現場で行われている業務を知る必
要があります。

では、この在庫削減という目的において、一般的に必要以上に在庫
が積み上がってしまう原因には、いったいどんなものがあるのか、
皆さんは想像できるでしょうか。こうして想像する事柄の中から、
簡単な現状調査に基づいて、主要な原因と思われる事柄を仮設・立
案していくことが重要です。

ここが、改革を推し進める次の一手ということになります。つまり、
ここではじめて、経営とその実態を作り上げている業務が結び付く
ことになります。

そして、業務が変わらない限り、経営が改善されることはあり得ま
せん。一般的に必要以上に在庫が積み上がってしまう原因には、次
のようなものがあります。


（１）品切れによる販売ロスを少なくしたい。
販売部門は、注文の増大や突然の注文に対応できるように、たくさ
ん在庫をもっておき欠品を防ぎたい。

（２）販売計画が間違っている。
販売部門は、販売予算をベースに販売計画を立案する。

→その結果、売れるモノではなく、売りたいモノ・売りたい数量が
計画されてしまう。

→あるいは、販売計画を実現するための戦略・戦術が足りず、計画
未達となってしまう。

（３）製造部門は、販売部門からの要求に対応したい。
製造部門は、販売部門からの急な要求に対応することを目的に、余
分に部品、原材料、仕掛品、製品を持ってしまう。

（４）製造部門は、工場の稼働率を最優先に生産計画を立案してい
る。
製造部門は、人や設備のアイドル時間を減らし効率的に生産活動を
行うことを目的に、稼働率優先の製造計画を立案してしまう。

（５）製造部門は、前年同月の製造実績に基づいて生産計画を立案
している。
販売部門が作成する販売計画の信頼性が乏しいため、前年同月の製
造実績をベースとした製造計画を作成してしまう。

（６）製造部門は、原材料や部品がなくて生産ができなくなるのを
避けたい。製造部門は、原材料や部品の不足が原因で、製造ライン
が停止することを避けるため、必要以上に在庫を抱えてしまう。

（７）製造部門は、設備の故障で生産できなくなった時のことを配
慮したい。設備の故障によって、生産や出荷の遅れを回避すること
を目的に、必要以上に在庫を持ってしまう。

（８）製造現場は、効率を優先させるが故に、段取り替えが最小限
になるような製造を行う。製造現場は、段取り替えを頻繁にやるこ
とによる手間や、生産がとまるのを避ける傾向がある。そのため、
つい余分に作ってしまい、在庫がたまってしまう。

（９）陳腐化に起因する問題。
陳腐化して売れなくなり、不良在庫として貯まってしまう。

（１０）品質に起因する問題。
品質に自信がないため、余分に生産して在庫が溜まってしまう。

（１１）人気商品で品薄のため卸売業者が余分に発注してしまう。
そもそも、人気商品で発注してもなかなか納品してもらえない、あ
るいは一部が欠品してしまう状況の中で、卸売業者が必要数量以上
に発注してしまう。しかし、市場が飽和状態になると流通経路上の
在庫が一気に返品されて、不良在庫を抱えるはめに陥ってしまう。

（１２）生産能力のアンバランスに起因する問題。
生産能力がアンバランスなため、途中の工程で在庫が滞留してしま
う。

（１３）安全在庫数量に起因する問題。
そもそも、安全在庫数量を多く（高く）設定されているために必要
以上の在庫が積み上がってしまう。

（１４）在庫が適正に把握されていないことに起因する問題。
本来、在庫があるにも拘らず、その数量に信頼性が無いため、在庫
を過少評価した製造計画や材料、部品の発注を行ってしまう。

（１５）アパレル等における需要予測の外れ。
需要予測が外れ、かつ対応が遅れてしまう。小売業者側の返品が可
能であれば、メーカーの不良在庫となるが、返品がきかなければ
（ＰＢ商品等）小売業者の不良在庫となる等。


まだまだ、考えられる原因は多々あるとは思いますが、こういった
事柄を背景に、簡単な現状調査から「必要以上に在庫が積み上がっ
てしまう」自社の真の原因を仮設・立案できれば、自ずと問題は解
決されていきます。

すなわち、「経営の実態と業務の実態を知ることが、企業の改革を
推し進める」と断言します。


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《今週のコンサルタント》
佐藤　誠（さとう　まこと）
株式会社ビジネスコンサルティング　代表取締役

「卓越した業務の再構築力。その業務が貴方の会社の未来を切り拓く」

１９５２年生まれ。大学（経営工学を専攻）を卒業後、ＩＴの草分
け時代を富士通（株）及びそのグループ会社で中堅企業の情報シス
テムの構築業務に従事。４２歳の時に、より経営者に近いところで
仕事をしたいと思い異業種である大手監査法人系コンサルティング
ファームに転職。方法論や新たな考え方を身に付けながら監査クラ
イアントを中心にコンサルティング業務に携わる。その後、５２歳
で独立して株式会社ビジネスコンサルティングを設立。各社と人材
の革新を含めた息の長いお付き合いをさせて頂いている。


《経営堂・詳細プロフィールはこちら》


《私のお薦めビジネス書》

『小説　太平洋戦争（１）〜（９）』
著者：山岡　荘八　　出版社：講談社

ビジネス書ではありませんが、単なる激戦の模様や悲惨さを紹介し
た本でもありません。太平洋戦争においては、確かに緒戦では各所
で連勝しました。しかし、ミッドウェー海戦で敗北してからは、そ
の様相が一挙に変わります。この時期に、東条英機が率いる日本の
大本営の体質やその変化が、前線の将や指揮官にどのように影響し
て、敗色が濃くなっていったのかということが主眼に描かれていま
す。つまり、戦略の間違いが戦術のまずさに直結して、紙一重のツ
キさえも失っていった経緯が描かれており、アメリカのすさまじい
ほどの物量という点は別にして、トップの性質や戦略が勝利を収め
ることに、如何に重要であるかが理解できると思います。
http://amazon.co.jp/o/ASIN/4061950924/consulgent-22/ref=nosim


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《今週のコンサルタント・インタビュー》


●コンサルタントになったきっかけはなんですか？


　 ＩＴ業界に２０年、コンサルティング業界に１０年従事した経験
　 に基づき、単に情報システムを開発し導入するのではなく、また、
　 企業の経営理念や目標に基づく、総花的な絵を描くことだけでも
　 なく、これらの礎となる「業務の適正化」に裏付けられた顧客理
　 念とその目標の実現に貢献をしたいと思ったから。


●コンサルタントとして一番心掛けていることはなんですか？


　 基本的にコンサルティングはニーズありきの商売です。一般的に、
　 このニーズは、コンサルティング・テーマとして表現されます。

　 しかし、この依頼されるテーマと、本当に取り組まなければなら
　 ないテーマは、必ずしも一致しないことが往々にしてあります。
　 ここを間違えると発注元である顧客が期待する結果は得られませ
　 ん。

　 したがって、必ず簡単な現状調査、ヒアリング等を行わせてもら
　 い、コンサルティング・サービス提供後の、顧客が期待する姿を
　 明確にして、ここに直結しうるテーマを顧客と共有するようにし
　 ています。


●コンサルタントを活用する企業にアドバイスを！


　 コンサルティングの手順やプロセスを評価することが重要です。
　 コンサルタントが提案する、この手順やプロセスを診て、自分達
　 が目論んでいる結果や果実が本当に得られるかどうかを評価でき
　 なくてはなりません。

　 「あっ！、こういう方法や考え方があったのか！」あるいは「こ
　 のやり方なら上手くいきそうだ！」と思えるように、コンサルテ
　 ィングの手順やプロセスを契約前にコンサルタントと議論し、共
　 有することが成功の秘訣です。決して丸投げをしてはなりません。


●ＰＲ


　 製造業、流通・小売業、建設業等の「業務」に精通しています。
　 現状調査（財務諸表、工場、店舗等）から、その企業の解決すべ
　 き課題を抽出することに精通しています。したがって、現場業務
　 の改善を通して、その企業の経営理念や目標の実現に貢献できま
　 す。

　 必ず、「一緒にプロジェクトを実施して良かった」と思っていた
　 だけると思います。


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理論じゃメシは食えない！売れてるヤツは一体何をしているのか？

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を持って頂く事にあります。

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ツールを駆使し、営業強化を図って頂きたいと思います。現在の不
況下での戦略戦術のヒントと共に、実践の具体的なイメージを持っ
て頂ければと思っております。


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＜概要＞
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●場所：戦略財務　セミナールーム（大阪市中央区）
●定員：40名　※定員なり次第締め切らせていただきます
●参加費：2,000円（税込） ※懇親会あり

皆様こんにちは。株式会社コンサルジェント大阪支社の廣川です。
関西の中小企業の経営力アップを応援する「戦略財務ビジネスカレ
ッジ」6月度プログラムをご案内を申し上げます。

日本の90％以上は中小零細で成り立っています。特に関西は中小企
業の街ですが、その多くは実践的な営業強化策を望んでおられるも
のと思い、少しでもお役に立てればとの思いで本企画を進めさせて
頂いております。

活力を持って営業を展開するには、少しの視点と『分かっている』
から『行える』レベルに止揚して行く必要があります。

更なる発展に意欲的に取組まれる中小企業の経営者様、またはマネ
ジメントを日々努力されている方に是非お越し頂きたく存じます！

営業やマーケティングは様々な方法や切り口があり永遠のテーマで
すが、成果が出ている具体的な事例を基にお話頂く予定ですので、
是非お楽しみにしてください。

関西の中小企業様に少しでもお役に立てればと存じております。是
非、新しい顧客創出の第一歩を踏み出して頂ければと存じます。ご
来場、心よりお待ち申し上げております。

◆◇詳細は→　http://www.keieido.net/seminar-o/cons_05.html


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《編集後記》
今週のコンサルタント佐藤誠さんは、大学卒業から１８年間、ＩＴ
業界の草分け的存在の富士通で、中堅企業の情報システムの構築業
務を担った後、「より経営者に近いところで仕事をしたい〜！」と
監査法人に転職。９年間コンサルタントとして実績を積まれました。

現在は、業務・人材・ＩＴに特化したコンサルティング事業を行っ
ています。特徴として、企業の競争力や市場での存在価値は、業務
（プロセス）だけでなく、人材、ＩＴが業務に密接な関係にあると
いう結論から「業務・人材・ＩＴを経営の三種の神器」と名付け、
業務を中心としたサービスをトータルでサポートできることが強み。

また彼が推奨する「経営の三種の神器＝経営管理基盤」とは、業務
革新（ＢＰＲ）、人材育成基盤の構築、情報化戦略立案、業務の解
るＳＥ育成支援等に主眼を置き、ＢＰＲに基づく自身の卓越した業
務の再構築力を用いて市場での存在価値の向上を応援することです。

コンセプトは「全ては業務にはじまり業務に終わる」。価値連鎖と
しての業務を網羅的に把握することこそが、“企業の未来を切り拓
く”第一歩ということだそうですヨ。さぁそろそろ「業務×ＩＴ」
というハイブリッドな技術力を確立しませんか(^∇^）ノ（にしだ）


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