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◇◆◇　経営革新！１００人のコンサルが語る事業成功の秘訣　　　◇
◆◇　　　　　　　　　　　　　　第５０号【03/10/15】　　　　　　　　　　◇◆
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１．『セクショナリズムとの戦い』　　　　　　　　松浦　剛志

２．「無料相談のご案内」

３．「明治学院大学大学院・神田研究室からのお知らせ」

４．『経営堂』オープン記念・プレゼントが当たるアンケート！

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《今週のテーマ》


『セクショナリズムとの戦い』
　　　　　　　　　 〜会社を蝕むセクショナリズムの撲滅方法〜


・隣の事業部の電話が鳴っていても出ない
・製造部門と販売部門の衝突が絶えない
・「あいつらが会社の足をひっぱる」など「あいつら」という言葉
が聞こえてくる


これら（↑）に思い当たる節はないですか？「それって我社だよ…」
と溜息をついた中小企業の経営者は多いのではないでしょうか？

会社全体にとって最適なことではなく、自分の所属する部門やチー
ムなどの利益や都合ばかりを優先する「セクショナリズム」は、徐
々に会社を蝕みます。

「担当セクションに電話をかけ直してください」では、お客様はサ
ービスの低下だと感じるでしょうし、「他の部門の人を助ける位な
ら、もっと高い営業目標にチャンレンジしてくれよ！」では、一体
感も失われます。

セクショナリズムは大企業のものだと考えがちですが、実際に中小
企業に身をおくと２０人程度の規模から、セクショナリズムの芽が
あちこちで噴き出してくることに気がつくと思います。

以下では、従業員がセクショナリズムに捕らわれてしまう原因を４
つに分類し、それぞれに対する対処方法の大枠、または解消方法の
ヒントとなるようなお話をさせていただきます。


（１）セクショナリズムを考える際には、まず、従業員の組織への
「思い入れ＝仲間意識」がどの組織段階で最大になっているかを考
えてみてください。

勿論「会社」に対して最大の仲間意識を感じていれば良いのですが、
そうではないケースがあります。いつも飲み会をしているような仲
良部門が、仇になってしまうケースです。

「仲良部門」をあえて潰す必要はないのですが、経営者としては、
部門の絆以上に強い、会社に対する思い入れをもってもらうために
工夫が必要になります。

ここで注意すべき点は、自然発生的に生まれる仲間意識が、通常多
くても２０人程度までしか許容できない点です。

団体スポーツを考えてみると、何となくわかると思います。２０人
以上の競技はほとんどないですよね。

このため２０人以上の会社では、「顔のわかる仲間」とは異なる、
「思い・価値観・言語などを共有する仲間」のような仲間意識を醸
成する必要が生じます。

このような場合、従業員がお互いの顔と名前を覚えるように頻繁に
交流会やイベントを実施するよりも、自社のサービスによって恩恵
をうけた顧客による講演会（医療サービスなどは判りやすいですね）
を開催し、『我社の存在意義』を共有したり、経営理念を明確にし
て、従業員に常に伝えるような努力をするなどの方が良いでしょう。


（２）「仲間意識」の次は「縄張意識」です。仲間意識は構成員全
員が感じるもので、縄張意識は主に構成員の「長」が感じるもので
す。

「私の部門に対して余計な口を挟まないでください」というのが典
型的な縄張の主張です。

これが個人の場合（セクショナリズムは、部門やチームなどの他、
最小単位では「個人」にまで広がっていきます）は「私の好きなよ
うにやらせてください」とか「なぜ、そんなことを説明しなくては
いけないのですか？」というような言葉に表れてきます。

この縄張意識は責任感から発生することもあるのですが、やはり全
体最適を阻害する有害なものです。

特に個人の場合には業務が属人化し、担当者が休んでしまうと誰も
分からないとか、不正の温床（お金を扱う業務にはありがちです）
になってしまうこともあります。

「縄張意識」も「仲間意識」と同じように、人間がまだおサルさん
だったころから存在している手強い難題です。縄張意識に対しては、
業務マニュアルの作成とジョブ・ローテーションが効きます。

縄張意識が、自分の手の内を外から見えなくして、そのテリトリー
を守ろうとする行動だと解釈すると、この２つの施策が有効なこと
が理解できます。


（３）３つ目は「視界」です。個人差はありますが、能力の低い従
業員、経験の少ない従業員ほど「全社最適→部内最適→課内最適→
自分だけよければ良い」というように「視界」が狭くなる傾向があ
ります。

「視界」を広げるには、ジョブ・ローテーションや、部や課を超え
た課題へプロジェクトチームを結成するなど、組織間の横断を従業
員に体験させることです。

ただし、この手法は時間がかかります。素早い対応には組織変更が
お勧めです。Ａ製品部とＢ製品部を統合して、新たに販売部と製造
部とアフターサービス部に分けるという方法です。

組織は、取扱商品（サービス）、提供機能（販売・製造など）、顧
客属性（法人・個人など）の３つの切り口から作られているので、
時折、この３つの切り口から組織を再編すると、従業員の「視界」
は自然に広がります。

注意すべき点は、組織変更を前提とした情報のインフラストラクチ
ャーを予め用意しておくことです。分かりやすい例では、ファイル
サーバーのディレクトリー構造です。

例えば、ディレクトリー構造の第一段階が「￥Ａ製品部」と「￥Ｂ
製品部」のようになっていると組織変更時に問題をきたします。

中でも最も大切で厄介なのが管理会計情報です。組織変更をしても
前年同期との業績比較が出来るように、ローデータを常に３つの切
り口からストックできるシステム構築が重要です。


（４）３つ目にあげた「視界」は従業員の意思とは関係がないので
すが、従業員が意図的に「視界」を狭くすることがあります。これ
が４つ目の、意図的に「視界」を狭めさせる「人事評価」の問題で
す。

業務分掌を明確にし、その遂行を至上命題とするほど、セクショナ
リズムに陥る危険をはらんでしまいます。適度なゆらぎと全社志向
を育む評価項目が重要です。


セクショナリズムへの対処方法、解消へのヒントは得られましたか？
早速、会社に潜むセクショナリズムとの戦いを始めてください。

ただし、セクショナリズムとの戦いは、１回では終わりません。会
社が組織である限り、次から次へと新たな形で芽生えてくるのがセ
クショナリズムです。

セクショナリズムとは、これから先もずっと戦っていく内なる敵な
のです。

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《今週のコンサルタント》
松浦　剛志（まつうら　たけし）

有限会社ウィルミッツ　代表取締役
中小企業の経営管理コンサルタント

１９６９年生まれ。京都大学経済学部卒業後、東京三菱銀行審査部
で銀行主導の企業再建、合併、清算に従事。株式会社グロービスに
て会計、人事、総務の管理業務を統括し、その後、ベンチャーキャ
ピタルを経て、２００２年６月から有限会社ウィルミッツにて代表
パートナー。「中小企業を経営管理からサポートする」「プランニ
ングだけでなく手を動かす」コンサルタントとして活動。


《経営堂・詳細プロフィールはこちら》



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『Growing Pains ―アントレプレナー・マネジメント・ブック』
著者：エリック・Ｇ・フラムホルツ／イボンヌ・ランドル
訳：株式会社グロービス 監修：加藤隆哉 出版社：ダイヤモンド社

本書の内容は、『Growing Pains（成長の痛み）』という言葉から
も、直感的にも伝わると思いますが、成長企業に共通する特有な問
題を取り扱ったものです。このテーマを体系的にまとめた良書は少
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明治学院大学大学院・神田研究室　　前田　健二

※前田さんは、コンサルジェント社の提携コンサルタントの方です。

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〜ベンチャー企業に見られる無駄遣いの諌め〜
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Ｑ１．経営堂「コンサルタント検索」の感想・ご意見

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５．学生
６．その他

会社名・業種（お差支えなければ）

ご希望のプレゼント（Ａ・Ｂ・Ｃ賞の中からひとつ）

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《編集後記》
いつもの西田に代わって樋笠が後記を書いています。今週の松浦さ
んは、銀行・グロービス・ＶＣというキャリアを経たコンサルタン
トで成長志向のベンチャー企業にとってはのどから手が出るほどの
優秀な方です。今回は無料相談のオファーも頂きましたので、対象
地域のベンチャー企業の経営者の方がいらっしゃれば、ぜひご連絡
ください。ベンチャー企業の管理業務（人事、会計、総務）に特化
したコンサルティングファームです。（樋笠）

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◆◇　発行元：経営コンサルタントの購買代理エージェント　◆◇
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