Cross Functional Teamの意義　（以下、C.F.T.）

およそ仕事というもの自分ひとりで完結するものはない。
然し会社には、

・階層の壁、
・部門間の壁があり、

それにはC.F.T.をつくるのが有効である。その一例として、日産のカルロス・ゴーン（当事）社長が、日産の改革にあたり採用して大きな成果を挙げたC.F.T.９チーム（改革当初）の一部を紹介する。

・副社長がリーダーになっている
・ＣＦＴパイロットがいる
・メンバーが関係する複数部門から構成されている

という点に注目いただきたい。

C.F.T.のつくりかた（参考、会社の実態に応じて）

（１）テーマを設定する

・テーマは多部門にまたがるものを設定する


（２）TOP直轄の組織の編成

・リーダー関係各部門に対してリーダーシップを発揮できる人物
・メンバー関係各部門から選任する


（３）目標を設定する

・大きなチャレンジ目標
・数値で表す
・達成期間を決める


（４）アクションプランを作成する

C.F.T.の効果

（１）会社の利益に直結する大きな成果が期待できる

（２）生産性の向上

・関係部門の意見やノウハウがチーム内の検討の中で注入されるので、早い結論が期待できる
・計画が進んだ段階とか、実行段階での計画のやり直し（逆流）が少なく工期が短縮される

（３）人の育成

・幹部や中間管理職の育成

　―リーダーやサブリーダーは、自己の担当領域を超えて、部門間の調整を図りつつ、
　 より広い視野での活動が期待され、幹部としての能力が涵養される。

C.F.T.活動例

（１）品質の改善のC.F.T

品質は７０％が源流（設計）で決まるといわれている。 品質問題が単なる対症療法的なクレーム処理で終わっていないだろうか。勿論当面のクレーム処理は必要だが、より重要なことは、その根本原因を究明しその対策を講じて、２度と同じ問題が生じないように対処することである。

そう考えると、品質の改善は、製造部とか購買部とか部門毎に検討していても能率が悪い。
不良の原因はいろいろあるが、 “設計で品質の７０％が決まる” といわれている。

設計に基づいて、 「購買部」「製造部」さらに「外注加工先」などが関係してくる。また、 「営業部」も受注活動のあり方や情報提供など品質の問題に大いに関与している。

そして全体を統括する部門として「品質保証部」がある。 それら各部門が連携して、“根本原因”に手を打つことが必要である。そのためにはC.F.T.による活動が有効である。

次に品質改善のC.F.T.のモデルを紹介する。

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・品質保証部
・設計部
・購買部
・製造部
・営業部
・外注加工取引先