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実際原価の課題 |
企業では、経営幹部や上司から経費削減やコスト意識を持ちなさいなどとよく云われるも
のです。経費、費用、原価、コスト、部材費、直材費、工賃、単価、レートなどたくさん
言葉が使われています。
企業は、利益が獲得できないといずれ閉めることになってしまいます。
このため、企業内で発生した費用が、収入以下になるよう努力しているわけです。
そして、収入は、製品を販売して得るわけですから、製品の売価が重要になるのです。
つまり、製品の販売価格には、会社の利益が含まれていなければならないのです。
ここで、製品売価の設定のために、原価計算（実際原価計算）が活用されています。
調達する材料や部品、製造に費やした作業者の工賃、設備機械の償却などかかった費用を
製品ごとに算出するのです。
しかし、ここで考えていただきたいのです。
実際原価計算は、生産活動の結果「この製品の原価はいくらかかりました。」を表してい
るものです。これでは、製品を作ってからでないと利益が獲得できたかわからないという
ことになります。
このため、計画−実施−チェック−アクションの管理サイクルの計画として管理に役立つ
標準原価計算を活用するようになったわけです。
そして、近年では、多くの製造企業が、製品を作る前に「いくら利益を確保する。」かを
決めて、売価−利益＝原価という計算式をもとに目標原価を設定してその達成に努力して
います。
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経営判断のための原価計算 |
それでは、標準原価の活用は、すべての経営判断のために役立つのでしょうか。
たとえば、設備投資をする場合や内外作の決定、受注決定の判断などに役立つでしょう
か。
事例をもとに考えましょう。
現在、社内で製造している部品Ａの原価が３００円であったとします。これを協力会社Ｘ
社に依頼して製作してもらうと２５０円で購入できます。
この場合、社内からＸ社に注文を切り替えた方がよいと判断してよいでしょうか。
社内で製作する部品コストの中には、材料のように生産に比例して発生する費用（変動費
）と設備機械のように生産に比例することなく、毎年発生する費用（固定費）がありま
す。
もし、部品Ａの固定費が１００円発生しているとすれば、変動費が２００円となります。
１００円は、内外作の検討に関係なく発生します。
したがって、社内製作では２００円、協力会社Ｘ社では２５０円とを比較することになり
ます。
このように利益計画のための経営判断には、標準原価の考え方とともに直接原価の考え方
が必要になってきます。
これは、標準原価と直接原価の考え方を組み合わせた直接標準原価計算が有効であり、整
備する必要があるのではないでしょうか。
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